Методи при вземане на управленско решение

Едно решение е обикновенно избор между множество алтернативи.Колкото по- високо се изкачва човек в йерархията,толкова по рваностойни стават плюсовете и минусите между алтернативите.При вземане на важни решения , ръководителят трябва да се основава не само на фактите ,но и главно на мненията,защото в много случаи един или друг факт може да заблуждава,ако не е взет е правилния общ смисъл (в контекста) или да липсват основни, съществени факти. При вземане на управлеснко решение широко се използват така наречените евристатични методи.Те са предназначени за генериране на варианти за решаване на определен проблем,който се основава на присъщата за човека спсобоност за творческо мислене и въобще за творческа дейност.Отличителната особенсот за тези методи е евристичното разсъждение ,което позволява да си стигне до за целесъобразни варианти за решаване на проблем,

които по нататък могат да бъдат анализирани от различни аспекти с други методи.Правелният подход към вземнето на решения е да се намери основополагащата причина за всяко отделно явление или събитие.Творческия процес на вземане на решения с използването на евристатични методи е един от важните ресурси на организациите,

осигуряващи тяхната конкурентоспособност.Евристатичните методи помагат за вземато на решения в условията на увеличаващата се сложност,динамичност както и неопределеност на външната среда

при доминиране на наструктурирани проблеми нa управление. Рещенеито е главен целиви, направляващ и волеви момент във функционирането на управлението.Творческото решение зависи от възможностите и условията в организацията.Оргазиционната култура е тази ,при която подобни прояви се поддържат,насърчават и всячески стимулират(възнаграждават).В тази насока съдействат още:съществуването на оркритост на комуникациите за свободен обмен на идеите, на личието на балансирано съотношение между автономност и контрол над ученицте при вземането на решения.

Решенията могат да се класфицират по различни признаци:

-в зависимост от характера на проблемите и нивото на което се вземат-стратегически,тактически и оперативни;

-според продължителсността на действието им – еднократни и перманентни;

-според своята природа – сферата на проложение – икономически,технически,оргазнизационни, административни , социални;

-в зависимот от мащабите на действие им – глобални и локални;

-според необходимито време за осъществяването им – дългосрочни , средносрочни , краткосрочни;

-в зависимост от степента на неопределеност в която се заемат – силно структурирани (детерминирани), слабо структурирани (вероятностни);

-по носителя на въздействието- устно разпоредителни , документално-фиксирани;

-по направлението на въздействие - върешни и външни;

-по начина на вземането им – индивидулано и групови

-според това дали решенията са ясни или неопределени –програмирани и непрограмирани:

програмирани- недвумислени,ясни решения , добре изяснени проблеми, които обикновенно са ежедневни и често повтарящи се.Такива решения могат да се вземат като се използва системна процедура , правила или навици.

непрограмирани- неопределени и не във вид на директно изпълнение.Те са уникални по природа и към тях не може да са подходи по стандартен начин.Класифицирането на на решенията позволява да се изявяват типове решения характеризиращи се с определен набор от признаци и да се изработи типология на ситуцаиите и тяхното решаване и особено при организиране на изпълнението им и контрола жърху тях.Основни изисквания към управленскире решение са: строга научна обоснонованост, бързина и опаретивност , обективност и коректност ,строга съгласуваност и непротиворечивост.

Вземането на решение можем да определим като процес, включващ информиране , изборе между възможни действия , осъществяването им и оценяването им според постигнатите

конкретни цели.

В зависмост от субекта,който осъшествява процеса за взимане на решение евристатичните методи се разглеждат в две основни групи: методи на индивидулано и методи на груповото творческо мислене.

Важен метод на индивидуланото творческо мислене е този на „разработване на сценарии”.Същността на метода е всичко подробно да се опише и да се направи прецизно описание на онова,което ще помогне за решението на конретните проблемни ситуации.Този метод има приложение при определянето на развитието на цялостната стопанса система,при разработване на политиката й в дадена област-научно технически прогрес,както и осигуряване с материални ресурси.Липсата на други възможни алтернативи за разрешаване на съществуващата проблемна ситуация е недостатък на метода.

Следващата група на методи на индивидуланото творческо мислене са така наречените методи на „морфологичния анализ”.За всеки конкретен метод от тази група е характерно последователното осъществяване на следните мислови дейности: установяване на цялостното множество от фактори, изчерпано описание на параметрите и на техните възможни стойности за анализ както и оценка на възможностите за решение,избор на начина на решение.

Методът на „мозъчната атака” е също сред методите на груповото творческо участие в зимането на решения.Този метод е характерен с колективна мозъчна атака над поставения проблем и взаимният обмен на идеи.Обсъждането се извършва по преварително определени правила в групата има от пет до дванадесет души.Не се допускат обсъждания и преценки за качеството на направениет предложения.При метода на „мозъчната така” не се изискжа няакъв форамлен ред.Всеки говори тогава, когато има какво да каже, като всички предложения се систиматизират по предварително определен начин.Преценката, изборът и отхвърлянето на обещаващи мисли,идеи,предложения е предмет на отделни обсъждания.

„Гордън” и „шестте жужаши заседания” са техники от методът на „мозъчната атака”.В техниката на „Гордън” основно и водещо е груповото обсъждане.Опитен специалист,който предварително е запознат с проблема и е изяснил за себе си начините и възможностите за решение води дискусиите.Това е нов и качествен момент,който доразвива методът на „мозъчната атака”.

Методът на „шестте жужащи засъденания” е към груповото вземане на решения и доразвива също методът на „мозъчната така”,но в две поски.

- Създаване на големи групи ,които се разделят на малко екипи.По този начин дискустният проблем се обсъжда от няколко екипа.Така се предлагат повече различни и по-рационални идеи за разрешаване на проблема.

- Ръководителят на обсъжданията предварително е запознат с целостта на проблема ,за да може да направлява обсъжданията на екипите както трябва.

- За ефективно и добро протичане на работата в екипите и в голямата група има изисквания,коеито е неоходимо да се спазват:

- изказването на отделен участник да се обсъжда от всички;

- по възможност всяко конкретно предложение да се разсиква;

- никой да не изказва от името на всички.

Този метод притежава и някои недостатъци,които намаляват ефективността на работата:

-голямто разнообразие и понякога съществено разминаване във вижданията и в поведението на членовете както и на ръководителя на екипите ,което се дължи на техния разнороден състав;

-доминиращите участници упражняват нежелано влияние върху отделния екип и върху цялата група;

-участниците,които са с по нисък статут усещат неудобство да изразят несъгласието си към другите участници с по- всиок статут,дори да смяат,че техните идеи и предложения са по-рационални;

-често отделният участник е ангажиран в работата на отделния екип и цялата група само в ойнази степен,до която се чуства еднакво компетентен с останалите участници.

Едни от най-широко застъпените евристични методи в управленската дейност са методите на експртните оценки.Те се прилагат при определяне на целите за решаване на даден проблем както и в хода на объсждане на вариантите на това решение за вземане на заключение по избрания варинат при осъществяването на решението.

Предварително се определят целите и задачите на експертизата начините на провеждането й както и основните етапи,за да се създадат най-благоприятените условия на експертите за работа.Основните етапи обикновенно са:

-разработване на процедурите на експертизата ,изборът на експерти, проверка на тяхната компетентност и съвместимост;

-провеждане на самата експертиза и съгласуване на оценките;

-свеждане на всички данни от експертизата за получаване на единен извод.

Методът „Делфи” и неговите модификации се използуват най широко от методите на груповото допитване.Този метод също има характерни осбености като:

1.Анонимност на експертите, която се осигурява с помощта на специални въпросници на които се отговаря изндивидулано.

2.Регулируема обратна връзка осъществяваща се чрез няколко тура на допитване , обикновенно четери на брой , като резултатите от всеки тур са известни на експертите.

3.Групов отговор,който се получава при използуване на статически методи за обработка на разултатите от експертизата и който характеризира общото мнение на експертите.Отговорите се дават в числа за всеки въпрос и всеки ескперт трябва да обоснове своя отговор(своята оценка).

Номиналната групова техника е близка до метода „Делфи”.Отначало тази техника е използвана в първоначалния си вид при формиране на групи , подготвящи решението събирането на хората е било номинално или само по име.В сегашният се вид тази техника обединява етапи на непряко и пряко общуване.

Същността на техниката е ,че групата от десет души се събира околко гояма заседателна маса.При тази техника участниците не говорят помежду си, всеки засписва идеята си и я дава на определния протоколчик.След това се провежда дискусия по всяка идея , в която се също така се гласува поотделно за всяко предложение.Тази идея,кяото е събрала най-много гласове е груповото решение.

Същността на метода „Ринги”-мениджър от ниско ниво изготвя документ за решаване на проблем , който дори не е в неговите компетенции. След това документът минава нагоре като мениджърите го подкрепят (подписват) или не.Този документ се изпраща на компонентните специалисти и управленски органи и оъ тях се иска обстойно да се запознаят с него и писменно да изложат фактите и да изкажат своето мнение , критични бележки ,препореъки и други. Писмените мнения постъпват при отговарящия за решението на проблема ръководител.Той ги подрежда и систиматизира и въз основа на всичко взема решението си за начина, по който да бъда преодолян проявяващия се проблем.