МОТИВАЦИЯ

Съдържание:

Въведение……………………………………………………………………………. 3

Фактори, които определят екипната мотивация..………………………….. 4

Мотивация..…………………………………………………………………………... 7

Най-упешните начини за мотивиране на служителите……………….…… 7

Въведение

В повечето случаи ние асоциираме думата “мотивация” с човешко поведение, имайки предвид психическо състояние, което ни подтиква към някакво действие.

Най-вероятно първият въпрос, на който трябва да се отговори в дискусия за мотивацията по принцип, е “Какво ни кара да правим каквото и да е?”

Един от отговорите е – Потребностите ни от храна, сигурност, закрила, принадлежност, признание и в същото време чувството за израстване и постижения са основните движещи фактори на нашето поведение.

В смисъла на екипната работа (екипен труд) мотивацията означава да насърчаваме, повлияваме, вдъхновяваме и стимулираме хората, като им осигуряваме причини да работят добре; да ги накараме да чувстват, че искат да работят и да харесват работата си. Мотивацията е съвкупността от причини и цели, тласкащи човека да направи нещо, това е и мисловният процес на психологически метаморфози, докато човек вземе решение.

В ежедневната реч мотивацията се използва в три различни смисъла:

Ø Мотивацията това са целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение, определят действията си. Обикновено това, заради което правим нещо, се свежда до задача или дейност, постижение в техния личен живот, влияние, пари, приятелство, постигане на власт.

Ø Мотивацията, това е мисловен процес, на основата на които хората формират поведение, за да постигнат своите цели. Например хората изпитват желание да си имат приятелство с някого, разказват своите очаквания относно това, надяват се на нещо, решават как да постъпят. Те избират своя приятел чрез осмисляне на личните си потребности, мотиви, интереси, ценности, емоции.

Ø Мотивацията това е социален процес, посредством който някой променя поведението на друг. Приятелството би могло да бъде внушено съвсем целенасочено от друг.

Мотивацията е съвкупност от психологически процеси, свързани със силата и посоката на поведението, с предизвикването, насочването и поддържането на доброволни целенасочени действия. Тя е базирана на два основни принципа:

- потребностите на индивида;

- целите, намиращи се в околната среда, към която индивида се стреми или избягва.

В най-простата си форма, процесът на мотивация започва със съзнателно или несъзнателно индентификация на незадоволени потребност. Следва поставяне на цел, с която индивидът вярва, че ще задоволи тази потребност и възприемане на посока на действие за постигане на набелязаната цел. Задоволяването на дадена потребност означава от своя страна възникването на нова и цикълът се повтаря отново и отново.

Фактори, които определят екипната мотивация

1) Цел

За първоначално мотивиране за включване в екип е необходимо екипът да има ясна цел, конкретен фокус, недвусмислена мисия. За по-дългосрочна мотивация е необходимо целта или мисията на екипа да се припокрива до голяма степен с персоналните потребности и желания.

2) Предизвикателство

В природата на човека има изградени различни механизми, единият от които се задейства в случаите, когато пред нас стои някакво предизвикателство. В тези случаи нашите защитни механизми ни подтикват към някакво действие – да избягаме от опасността или да се справим с нея директно. Така предизвикателството само по себе си се явява мотиватор.

3) Приятелско отношение

Приятелското отношение между хората в един екип включва в себе си другарството, разбирателството и лоялността. При наличието на тези характеристики на взаимоотношенията хората в екип са изключително привързани един към друг и работят усърдно за развиване и поддържане на техните добри взаимоотношения.

4) Отговорност

В най-общи линии хората се стимулират, когато им се възлагат отговорности.

5) Израстване

Персоналното и екипното израстване/усъвършенстване са в основата на устойчивата мотивация. Когато хората чувстват, че техните знания и умения нарастват благодарение на работата и така екипно се движат напред, мотивацията става все по-силна и трайна.

6) Лидерство

Добрият лидер може да бъде определящ за краткосрочна мотивация на хората в екипа, но най-добрият лидер е този, който създава условия за екипа той сам да се мотивира/ самомотивиране.

Мотивацията, като средство за постигане на целите на бизнес организацията може да се използва в два аспекта :

1. Чрез търсене, намиране и извършване на работа, която задоволява техните потребности или най-малкото ги кара да очакват, че техните цели ще бъдат постигнати. Това е т.нар. вътрешна мотивация, която кара индивидът да се развива в определена посока. Вътрешната мотивация може да включва чувство за отговорност, свобода на действието, интересната и вълнуваща работа, възможност за развитие и много други.

2. Възнаграждението, повишението, похвалата като положителни или наказанието и порицанието като отрицателни стимули са външна мотивация

В забележителната си книга “Управление на човешките ресурси” Татяна Христова посочва следните параметри на мотивацията, които представляват и нейни измерители:

1. Потребност – необходимост, желание, стремеж да се притежава нещо, да се участва в нещо. Понятието потребност може да се отнесе към всеки жив организъм, към личността на човека, към социално културната група, към обществото като цяло. Смисълът на понятието се изразява в наличието на значими, жизнено важни условия за съществуване. И тъй като съществуването на всяка биологична система е свързано с извършването на определени действия, то потребността може да се разглежда като предпоставка за дейност. Същевременно равнището на потребностите се обуславя от развитието на икономиката в едно общество.

2. Мотив – вътрешно осъзната подбуда за действие, асимилирана потребност. Мотивът, това е подбудата за дейност, която движи, насочва, подтиква, тласка личността към извършването на тази дейност. Външните мотиви могат да имат бърз и силен, но рядко продължителен ефект за разлика от вътрешната, свързани с качеството на трудовия живот, когато имат по-дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са приложени отвън.

3. Интерес – избирателна насоченост на човека към нещо или някого, емоционална проява на мотивирана потребност.

4. Емоция – желание, интерес, определени чувства, съчетани в единен психически процес.

5. Нагласа - съчетание на силно мотивирана потребност, напълно осмислен и претеглен интерес.

6. Цели – удовлетворява потребностите чрез съответни действия.

7. Очакване – въображаем образ на очаквания резултат, ако потребността бъде удовлетворена.

8. Решение – волеви акт, насочен към преодоляване на трудности и бариери по пътя

9. Действие е практически мерки за осъществяване на решението

Самооценка е преосмисляне на цялата верига от психически актове и действия.

Мотивации

Вид мотивация	Алегория	Очаквания изпълнени нужди
Материална	Стомах	Сигурност, справедлива компенсация
Емоционална	Сърце	Любов, принадлежност, човешко отношение
Интелектуална	Мозък	Използване на интелектуален потенциал, предизвикателство
Духовна	Душа	Отдаденост на/значение на работата

Топ 20 начина за мотивиране на служителите:

Направено е едно обширно проучване сред най-добрите мениджъри, академици, консултанти и обучители за това как мотивират персонала си.

От моментът, в който са определени целите, мениджърите могат да (#1) предоствят необходимата информация на служителите си, за да свършат работата добре. Тази информация трябва да включва описание на работата, която трябва да бъде свършена, конкретните задължения на човека, връзки с други звена и отдели и защо е толкова важна тази задача. Боб Нелсон, авторът на “1001 начина да наградим служителите си”, казва, че отворената комуникация помага на служителите да чувстват, че вземат много отговорни решения за бизнеса. Информация не трябва да се дава само в началото на проекта или задачата, а по всяко време. Или (#2) е необходимо да се дава редовно обратна връзка (feedback), тя е закуската на шампионите, както казва авторът на “Едноминутният мениджър”. По този начин служителите преценяват действията си. Тъй като те са експертите в работата, която са свършили, (#3) трябва да се търси тяхното мнение, да се включват във вземането на решения, засягащи работата им. Атмосфера, в която хората могат да споделят идеите си е много мотивиращо според топ мениджърите. Като пример, подкепящ това твърдение, мога да дам от работата си в студентската асоциация AIESEC. След като се вземат решения на международно равнище, във всяка страна се провеждат планиращи конференции, на които изпълнителните тела на локалните секции в съответната страна вземат решения на национално равнище. В рамките на един месец всяка локална секция прави локални планиращи конференции, на които се планира на локално ниво. По този начин всеки член взема участие в приоритизирането и планирането за предстоящата година и знае как отделните задачи водят до постигане на общоприетите цели. Стилът на отворена двустранна комуникация е още по - мотивиращ, когато се отнася за цялата организация. Ето защо (#4) трябва да се установят лесни за използване канали за комуникация, където служителите могат да зададат въпросите си, да споделят притесненията си и да получат отговори. Горещи линии на служителите, кутии за предложения, малки форуми и сесии с въпроси и отговори с президента са някои от формалните начини, които компаниите използват, за да окуражават служителите си да обсъждат. Но мениджърите трябва да насърчават също и неформално надигналите глас, поддържайки политика на “отворена врата”. Една от най-важните цели за отворена комуникация е мениджърите да (#5) разберат от самите си служители какво ги мотивира, защото вътрешната мотивация на всеки е различна. Във фирма Кавен Ирадис вътрешната мотивация се търси още при подбора на служители. Мениджърът по човешките ресурси прави прогнозна програма за мотивацията на всеки новопостъпил, а мотивационен профил се прави веднъж годишно по отдели.

(#6) Демонстрирането на уважение е много важен мотиватор, който изисква държание по начина, по който те желаят и да им се дава работа, която искат да вършат.

Най-големият мотиватор е признанието, което не струва пари и се изразява в (#7) лична похвала за служителя за добре свършената работа. Тази похвала трябва да се направи веднага с обяснение с какво е толкова изключителна. На този мотиватор залагат изключително много в големите мултинационално компании, опериращи на българския пазар. Една от тях е Нестле София АД, където служителите и работниците са много доволни от позитивната приятелска атмосфера и от фактът,че се чувстват ценни и уникални с качествата и идеите си, че има кой да забележи усилията има и да ги зачете.

Друг начин за признание е честият контакт с подчинените, което ги кара да се чувстват важни и значими за дейността на предприятието. (#8) Мениджърите трябва да осъзнаят силата на тяхното физическо присъствие. Служителите харесват контакта с техния мениджър, защото потози начин той показва голямото значение на работата им. Точно този мотиватор го разбирам отлично от опита си като служител – шефът не смяташе за необходимо да ми казва какво трябва да правя, а го казваше на друго момиче. Повярвайте ми, това много ме обиждаше и никак не ме стимулираше да си върша работата.

Ако личното признание е невъзможно по някаква причина, то (#9) трябва да се напише лична оценка за представянето им. Това демонстрира, не само че мениджърът е оценил добре свършената работа, ами че тя е била много добре свършена и той е отделил от скъпоценното си време, за да ги зачете. Освен това писмените похвали са видими и тряят по-дълго като мотивация. Вземайки предвид голямата сила на личната похвала, безспорно публичната ще увеличи мотивацията. (#10) Когато мениджър похвали работата на някого публично, това означава, че заслугата заслужава вниманието на всички. В Кавен Ирадис отново пример открих за този мотиватор – има ежемесечни и годишни награди за “най-любезен дистрибутор”, “микробус на месеца”, “образцовоповедение на пътя” и др., които се връчват на обща среща на фирмата. Мениджърът по човешките ресурси ме увери, че хората много се радват на тези награди и се стремят да ги получават. А в АIESEC имаме табло “Dream team”, на което всеки месец се поставят имената на хората от различни екипи, свършили най-много работа.

Тъй като екипите са факт от живота на компаниите днес, признанието засяга и тях. Хората обичат да празнуват успеха си, така че е добре (#11) да за се зачете успеха на среща на екипа.

Тъй като нищо не демотивира повече от скучната, рутинната и непредизвикателната работа, (#12) трябва да се делегира значима работа. Със сигурност хората, които харесват работата си и вярват, че допринасят с нещо, са много по-мотивирани, отколкото тези, които нехаят. Мениджърите трябва да им показват как могат да растат чрез работата си и да им дават възможности да усвояват нови умения.

Следващата стъпка е (#13) сигурността, че хората имат необходимите средства, за да се справят блестящо с работата. Никак не е мотоворащо да работиш със стари програми, стара технология и старо оборудване. Компании, които инвестират в нови технологии са вълнуващи места за работа. Да работят с най-модерните стредства прави служителите горди, а възможността да се похвалят е много мотивираща. В Нестле София в залите с поточните линии са поставени най-новите машини за производство на шоколад, а освен това интериорът е съобразен цветово с машините и облеклото им.

Досега разглеждахме инициативите, които мениджърите могат да предприемат, за да мотивират хората си. Но не бива да се пропуска и влиянието на корпоративната култура, заедно с която се постигат завидни резултати. Компания, на която и липсва мотивираща атмосфера, може да използва комбинации от следващите 7 техники:

(#14) Да се разкрият индивидуалните нужди на хората. Те ще бъдат по-мотивирани, ако им се признават и се грижат за личните им нужди чрез гъвкаво работно време, фирмен лекар на разположение, специално оборудване. Отново в Нестле София има фирмена кола, която може да се ползва от служителите при нужда, имат удобно и естетически издържано работно облекло, разполагат със стол, където могат да се хранят на цени, от които 50% се поемат от компанията, имат специални гардеробчета и места за пушене. В циментовия завод Златна панега служителите също се радват на удобства – за живущите в София е предвиден транспорт и квартира през седмицата.

(#15) Представянето на служителите да се използва като база за повишение. След като работих 8 месеца за Дата БГ изведнъж ми предложиха по-висок пост и доста по-голяма заплата заради тези и тези мои качества и тези и тези неща, които съм свършила и предложила. За мен това предложение беше много неочаквано, тъй като аз дори не се бях старала. Ако знаех, че има такива възможности пред мен, аз щях да си планирам кариерата и израстването в агенцията във времето и не хаотично, а целенасочено. Това щеше да ме мотивира и работата щеше да ми носи повече удовлетворение.

(#16) Да има установена разбираема политика за повишение. В повечето мултинационални компании има програми, насърчаващи вътрешното израстване. По този начин на всеки служител му е ясно какво трябва да направи, за да го повишат - така влага повече старание в работата си и за него тя е от голяма важност. Във Вулкан Димитровград след приватизацията собствениците решават да предложат на работниците и служителите платено обучение или преквалификация, за тези които искат да поемат повече отговорност и да ръководят екипи. По този начин хората знаят за какво полагат усилия и какво ще получат в замяна.

В тези политики трябва да се обърне внимание и на сигурността, нещо, за което всеки мисли, (#17) давайки предимство на дългогодишните служителите. Сигурната работа отговаря на основната ни човешка нужда – преживяването. Освен това за много хора работата е начин за изхранване и за контакти с други хора.

(#18) Компания, която поддържа чувството на общност, е извървяла дълъг път за създаването на организация, в която хората биха искали да работят. В Оргахим Русе например работниците и служителите вземат добри пари, но атмосферата според тях е убийствена – неприятелска, застрашаваща и потискаща. Това не е проблем само в тази фирма, малко са тези, които мислят по въпроса как да създат творческа атмосфера и да освободят хората си от стреса.

Парите също могат да бъдат изключително мотивиращ елемент. За някои хора да получат същия бонус на края на годината като шредишната никак не е мотивиращо, затова (#19) трябва да се плаща на хората конкурентно, в зависимост от това кой колко е заслужил. Ако служителите се чувстват справедливо възнаградени, няма да бъдат толкова заети с фишовете си, а компанията ще печели и от непаричните награди.

А дори и с конкурентни заплати, фирмата може да мотивира хората повече, (#20) давайки им финансова причина да блеснат, като им се предложи дял от печалбата. Но това трябва да бъде много ясно обяснено, за да знаят точно чрез какви действия ще го получат. Освен това сумата на парите трябва да бъде значителна, за да мотивира наистина.

В тези техники нама нищо революционно. Мотивацията е нагласа и отношение – просто към служителите трябва да се отнасяме с уважение, тъй като те имат нужда най-вече от това.