II. ПРИРОДА НА УСЛУГИТЕ.

три :

1. Да се направи попределнеие на понятието „услуги”;
2. Характеристика на услугите;
3. Да се изясни какви са различията в дейноста на фирмите, на организациите произвеждащи и предопставящи услуги (ППУ) на населението.

Най-голям дял в изучаването на тези въпроси имат т. нар. представители на английски, американски школи. В средата на 80-те години на 20в. се оформя общоприетото в целия свят че ППУ се различава от производството на стоки, в тази връзка развитие саполучили 2 направления:

1-вото направление разглежда традиционните методи науправление, като се разглеждат особеностите в или на производството на услуги на населението.

2-рата да се разработят спицифични методи за управлението на услугите.

Понятието „услуги” има десетки трактовки(определения). Пъвата група раглежда услугите като продукт на дейности, а втората група, раглежда услугите като продукт на дейности. Целта е спървото пределение услугата се разглежда като действие носещо полза или помощ за другите. Второто определение раглежда „услуга”, акто видове дейности, работи в процеса на изпълнението на които не се създават нови по-рано несъществуващи материално съществени продукти. С тези действия (работи) се променя качеството ан вече съдадения продукт. Така като се вземе под внимание това обстоятелство, благата, които се предоставят с дадена дейност се възприема услуга. С това разбиране, значението напонятието „услуга” се приближава до понятието „обслужване”.

Характеристиката на услугите като дейности включва 4 момента:

• Неосезаемост;
• Неразделимост;
• Хетерогенност;
• Невъзможност за съхранение.

Услугите са неосезаеми, те не м огат да се пипнат, да се оценят визуално, немогат да се помиришат и т.н. мнението за услугите се определя в резултат от натрупания опит и много субективно.

Неразделимост – услугата като продукт на дйност се произвежда и употребява, за разлика от стоките, които в началото се произвеждат →продават→употребяват, а про услугите в началото се продават, а след това се произвеждат и употребяват едновременно.

Хетерогенна – всяка услуга е уникална самам по себеси, поради различието в реакциите, поведението и въприемането на вски клиент, който я използва.

Невъзможност за съхранение-  невъзможно е да се извършва съхранение на услугата.

Нзависимо от уникалността на услугите, тяното управление се подчинява на общи подходи и това става като услугите се групират по различни признаци:

1-ят признак за групиране на услуги е според това дали се използват хора или обурудване за ППУ.

2-ят е в зависимост степента на контакт между фрмите иорганизациите, които ППУ и клиентите на тези услуги – чисти, смесени и кваза-производствени.

За чисти услуги се приемат хотелиерските услуги. За смесени услуги  - освен човешко участие и някакво обурудване. Кваза-производствените услуги  спомагат за осъществяването на определени дейсности, които в някаква степен имат осезаемост.

Други групировки са направени по:

1. Природа на предоставните услуги:

Действие на предоставяне                                 Обект на въздействие:         на услугите:                                                                                                ХОРА                            ВЕЩИ Осезаеми подстригване химическо чистене Неосезаеми образование, кино, театър банкови  услуги

 

2. Взаимодействие с клиенти:

Взаимодействие с клиенти             Предоставяне на услуги:                               Тип взаимодействие:         Моля попълни текста Моля попълни текста Моля попълни текста Дискретна услуга Моля попълни текста  Моля попълни текста

 

При характеризирането на услугите, основното е, че между тях и производството на стоки (осезаеми блага), е степента на контакта между производиеля и потребителя на услугата. Това дава отраьение на дейноста на фирмите, които произвеждат и предоставят услуги. При характеризирането на спецификатана дейснота, на фирмите и орагнизациите ППУ се разграничават 2 части, едната е видима, а другата е невидима . Това не е характерно за фирмите, които произвеждат стоки. Невидимата  част на фирмите и организациите ППУ включва обикновено физическо обкръжение, в което се предлагат услугите. Видимата част основно се предоствя от персонала, който взема участие при произвеждането и предоставянето на услугите.

III. СТРАТЕГИЯ НА ОРГАНИЗАЦИИТЕ В СФЕРАТА НА УСЛУГИТЕ.

По принцип подход за разработването на стратегии се явяват общи както за сферата на услугите, така и за фирмите произвеждащи стоки. В тази връзка един от основните проблеми при решаването на проблема за разработването на стратегии е какви допълнителни и специални подходи могат и се използват в сфертата на услугите. При разработването на стратегии, независимо в кои сфери се осъществява (се свързва) основно с т. нар. бариери, присъщи за всяка сфера и отрасъл от сферата. За фирмите произвеждащи стоки основен проблем е капитала. За ораганизациите от сферата на услугите са типични други бариери:

•  Възможност за осигуряване на собствени технологии за осъществяване на ППУ;
• Диференциация на услугите, т.е каква гама от услуги да се предложат на пазара;
• Икономия от мащаба – се получава, когато услусгата е масова.

Освен изясняването на бариерите, при разработването на стратегиите,пред организациите ППУ стоят и впросите за разработването на т. нар. сервизна концепция. Сервизната концепция  оформя структурата и управленските елементи на съответната организация:

1. система за доставка;
2. дизайн на местата за предоставянето на услуги;
3. характеристики на района, в който сепредоставят услугите;
4. планиране на мощностите.

- физическото сервизно обкръжение включва наемането наперсонал, оформянето и предоставянето на правомощия, мотивация и т.н.;

- качество на услугите, измерване и т.н.;

- управление на предлагането на търсенето;

- информационна сиситема.

Майкъл Портър предлага да се изберат три конкурентни стратегии. Първата е лидерство по издръжка на разходи, втората е диференциация и третата е фокусиране. За фирмите от сферата на услугите обаче първите две стратегии имат специфичен вид и той е продиктуван отново от обстоятелството услугата се употребява към момента на нейното производство. Лидерската стратегия предвижда:

• да се търси потребител с ниски разходи;
• да се осигурява стандартизация на услугите;
• непрекъснато да се увеличава възможноста за използване на съвременна технка и технология, и супоредно с това оптимизиране на персонала.

Диференциация: отнася се до разширяването на възможностите за предлагане на пазара, на разнообразни услуги, а това може да се постигне именно по пътя на:

1. Добавяне на осезаеми елеменсти в неосезаеми услусги;
2. Персонализиране на стандартните услуги, което означава – стандартните услуги да сепредлагат индивидуално съобразно с изискванията, желанията на всеки клиент;
3. Намаляване на риска свързан с неосведоменост с потребителя;
4. Полагане на услия за поддържането на квалификация на пресонала, което да е адекватна на потребностите за дизертификация.

Разработването на стратегии преминава през няколко стадия. Обикновено това са стандартни стадии. Предлагат се 4 стадия:

1. „правим каквото можем”;
2. Достигане на определена квалификация;
3. Достигане на отличителни ко петенции;
4. Предопставяне на услуги от световна класа,

Всеки  от стадиите може да се характеризира с няколко критеря. Обикновено това са критериите: качество на обслужване; роля на back-office; роля на потребителя; прилагане на нови технологии; роля на перснала.

Например критерия  качество на обслужване се определя за всички стадии, като непостоянно удовлетворително, съответстващо на изискванията на потребителя. Достатъчно високо, постоянно подобряване  в съответствие с изискванията на клиентите. И така, всеки критерий има определено степенуване, което сеприлага за и при всички изброени стадии.

Когато става въпрос за последния 4-ти стадий, при изработването на стратегиите се анализират причините за възникването на международна конкуренция в сферата на услугите. В литературата са посочени няколко основни причини:

• Сходство на потребностите на услуги;
• По-мобилни и по-информирани потребители на услуги;
• Действия на светвния пазар на крупни фирми, коитооперират в големи географски мащаби;
• Растяща мобилност на персонала;
• Разширяване възможностите за контакт с отдалечени потребители;
• Запазени/съхранени различия между отделни държави по отновение на стойността на услугите, качеството и разнообразието.

Тези и други причини обуславят  необходимостта фирмите ППУ да използват комбинация от форми  на международната конкуренция. Обикновено това са такива форми като:

• Мобилните потребители се насочват към тази страна, където се произвеждат услугите;
• Фирмите от една страна, предоставят услугите в друга страна, използвайки за това свия вътрешен персонал и обурудване;
• Фирмите от една страна префдоставят сервизни фирми намиращи се зад граница.

Влизайки в меьдународната конкуренция фирмите ППУ са длъжни да направят анализ на възможностите за успеха в сферата на услугите. За целта се използват т.нар. детерминанти /  детерминанти на конкурентното преимущество.

IV. КАЧЕСТВО НА УСЛУГИТЕ (КУ)

Основните положения за управление на качесвтото по принцип касаят сферата на промишленото производство. При управлението на КУ се отчитат особеностите на услугите и спецификата в дейноста на фирмите, които гипредлагат. По принцип особеностите на услугите, които дават отражение върху качеството са:

• Потребителите на услугите по-трудо поределят качеството на услугите, отколкото се определя качеството на стоките;
• КУ е резултат от сравняване очакванията на потребителите и реалното качество на предложените услуги
• Оценката за КУ се прави от една страна на самата услуга и от друга страна от процеса, който осигурява съответната услуга.

От тези три неща можем да си направим извода, че КУ основно зависи като оценка от мнението на потребителя. От неговото състояние на удовлетвореност и възприемане на предлаганата услуга. Точно това стои в основата за разработването наконцепция за определение КУ. Основното мнение на специалистите е, че при услугите не трябва да се говори за обективно качество, а само за качество, което е възприето от потребителя. Така възниква и понятието „Въпзрието качество”.  Възприетото качество на услугите се определя като съотношение между очакванията на потребителя и възприятията на потребителя от получените услуги. За описание на качествата се предлага техническо качество (качество на изхода) и функционално качество (качество на процеса меьду фирмата и потребителя).

Техническото качество  се определя по същество на това, коетопотребителя получава след приключаване процеса на производство, функционалното качество се определя от това, как получава услугата. Функционалното качесвто  по същество се определя в в самия процеса в производство на услугата.идеята за възприетото качество е предложена в световната литература , в т. нар. GAP MODEL, като основание за разработване на този м одел се използва набор от различия/разливи. Изведени са няколко различия в областа на ППУ т.е. различията се отнасят до очакванията на потребителите и възприятието на потребителите за качеството на услугите, а именно:

1. Представа на фирмата ППУ. Обикновено фирмите нямат реална представа за очакванията на потребителя.
2. Между представата на фирмата за очакванията на потребителя и от друга страна стандартите за произвеждане и предлагане.
3. Между разработените и потвърдените стандарти произведените услуги и реално произведените услуги.

Оценката на КУ в цялата сфера на услугите преминава през използването на определени детирминанти: надеждност, отзивчивост, увереност, свобода и осезаемост

 Надеждността  показва способността на фирмата на предостави обещаните услуги акуратно/надеждно.

Отзивчивоста – желанието на фирмите да помогнат на потребителите за получаването на желаното от тях качество на услугата.

Увереност – показване на съпричастност на специализирания персонал на фирмата и неговата способност да внушава у потребителя доверие.

Свобода – отнася се до осигуряването на индивидуално внимание към потребителите.

Осезаемост – не се отнася до самата услуга, а до външния вид на услугата.

Тези парамерти се установяват реално чрез предлагането на анкета.

За производителността:

• При традиционните подходи производителността се определя като съотновение меьду сумарния изход  и  сумарния вход (за стоките). Този начин за определяне на производството може да се прилага само в условията на постоянно качество на стоките, а при производството на услугите няма постоянно качество и за това много трудно може да се използва маетода за....

За ОП в сферата на услугите се използва понятието „Възприето качество”. В този случай отново имаме съотношение, но в това съотношение на изхода се използва онзи резулта, т.е. онази сулуга, която е приета като възприето качество.

                           

V. ТЕМА (пропуснах началото, ако може някой да добави)

...предоставяне на по-голяма част от услугите по принцип предполага непосредствен контакт между производителите и потребителите. В тази връзка в сферата на услугите е разпространен и т. нар. „метод на оторизране на пълномощия”, предоставянто на права на работещите във фирмите за вземане на решения, без тези решения да се одобряват от съответното ръководство.Метода за предоставяне на права има своите преимущества и недостатъци. Преимуществата на този метод могат да се обобщят така:

 - по-бързо удовлетворяване потребностите на клиентите;

- по-бърза реакция при неудовлетвореност на клиентите;

- тяхното участие (на служителите) в контактуването с потребителитедава възможност за       осигуряване на по-оригинални идеи при удовлетворяването наклиентите.

Недостатъци:

• Опита показва, че прилгането на такъв подход е свързано с извършането на по-вискои разходи за подбора и обучението на персонал.
• Опита показва, че непосредствения контак между производителя и потребителя забавя предоставянето на услуги.
• Повишават се вероятностите за вземане на гревни решения, а като се вземе под внимание и обстоятелството, че тези решения не се санкционират от ръководните фактори в много случаи се допускат произвеждането и предлагането на услуги , които не удовлетворяват желанията и изискванията на клиента.

Оторизирането на правомощия по същество предполага  свобода на действие.ази свобода обикновено се нарича „рутинна свобода”. Независимо от това, че действичта са свободни, те се слагат в определена рамка наречена „условно алтернативен списък”. Работещите във фирмите сами избират действията, които могат да направят свободно от тази рамка, освен освен това те самите уяастват в създаването на тази рамка. За да се отговори на потребностите в екстремни ситуации, във фирмите извършващи услуги се дава възможност на служителите да използват т. нар. „девиатна/отклонена свобода”. Тя предполага за изпълнението на действия, които не отговарят на формалните правила. Практикта на услугите показва, че една част от тях са с ниска степен на контакти с потребителите и те са по-малко хетерогенни. В литературата се предлагат и методи  на т. нар. „поточна линия”, която разглеьда производството на услуги като един рутинен процес, присъщ на производството на стоки. Когато се вземе под внимание и това обстоятелство, става  ясно че  управлението на персонала във фирмите в сферата на услугите от една страна се намира в състияние на оторизирането направомощия, а от друга използва методите на поточната линия. Предопдставките за прилагане на т. нар. „метод на поточната линия” и на оторизирането на правомощия могат да се групират така :

Фактори	Метод на поточната линия	Предоставяне                        (оторизирани правомощия)
Базови стратегии	Масово производтсво, осигуряване на големи обеми и ниски цени	Диференциация нан производството на услуги и персонализиране(еди производител и по-високи разходи)
Отношение към потребителите	Краткосрочно	Дългосрочни
Технологии	Рутинни, прости технологии	Нерутинни
Бизнес обкръжение	Стабилно и предсказуемо	Динамично и непредсказуемо

 

В отношението потребител, сътрудник или работещ във фирмите извършващи услуги, ролята на служителите на които се предоставят права, се обоббщава в 3 направления:

1. Спецификатори на услугите, т.е. имайки непосредствени контакти с потребителите от които  се получава информация каква услга конкретно трябва да се предлага, служителите най-точно могат да определят асортиментната листа на услугите, които дадената фирма може и трябва да предложи на пазара. За да бъдат добри спецификатори на услуги става ясно че е необходимо поддържането на добрия контакт с потребителите. В този смисъл се приема отново в литературата, че и потребителите са един специфичен, основен спецификатор на услуги и те също участват в определяне предоставянето на услугите.
2. Контрольори на качеството –тази роля на персонала работщ в сферата на услугите се постига отново благодарение на непосредствения контакт с потребителите.  Това става чрез постоянни и нтервюта, анкети и т.н. Обощено- персонала във фирмите ППУ произвеждат мониторинг на качество на предлаганите услуги, което ми позволява постоянно да поддържа качеството на ППУ и съответно да прави предложения за неговото подобреяване.

Важен момент при характеризиране работата на персонала в ППУ е включването на потребитеглите в усилията на персонала за осъществяване на неговите функции. Една от основните задачи на персонала е да постига т. нар. „възстановяване на услугите „. В литературата се предлага преминаването през няколко етапа на т. нар. „възстановяване на услугите”, а именно:

1. Измерване на издръжката на услугите;
2. Преодоляване на мълчанието;
3. Прогнозиране възстановяването на услугите;
4. Бързина на реагирането;
5. Training на персонала;
6. Предоставяне пълномощно/права на персонала;
7. Завършване.

Измерване издръжката /разходите изисква изисква да се изясни съотношението между издръжката включваща всички разходи, които се правят при ППУ и издръжката която се прави когато услугите се предлагат на нови потребители.

Префодоляан на мълчанието – това е формиранен на система за получанена обратна връзка чрез като потребителите везам участие в изясняването на всеки проблем така че в крайна сметка да се получи пълни удовлетворяване на желания.

Прогнозиране възстановяването на услусгите – свързанано епреди всичко с прогнозирането на нови  услуги, които персдстои да утвърждават на пазара. Става въпрос за това – в процеса на установяването на контакт производител-потребител да се установят необходимите стандарти на услугите, да се предприемат съответните действия за тяхното постигане и утвърждаване на пазара.

Съществуването на етапа Бързина на реагирането се налага от обстоятелството за такова реагиране от стран ана производството, което да даде възможност за бърза реакция с цел преодоляване на негативните възприятия на потребителите по отновение на предоставените услуги.

Training-а е постоянен и обхваща невидимата част на фирмата. По ппронцип е тази част, при която се създават и утвърждават професионалните навици на потребителите .

Предоставяне пълномощно/права на персонала – когато става въпрос за възстановяване на услугите, този етап вторичен характер. Вторичността му се изразява в това, че става въпрост за или допълване на вече придобити права или приемане на изцяло нови права тъй като възстановяването на улсугите се отнася преди всичко за услугите, които се утвърждават на пазара.

Завършването  обобщава постигането на такива резултати, които дават възможност услугата да се утвърди на пазара. с възстановяването на услугите, производителите на услуги по същество предоставят гаранции на потребителите. Така с провеждането на този процес наречен  възстановяне се постига по-високо конкурентно-способност на пазара напотребителите.

Персонала на организациите/ФППУ се подчинява и на други характеристики типични за управлението наперсонал в една фирма. Става въпрос за фирмиране на структура на персонал, за неговата производителност и т.н.

 

VI. МАРКЕТИНГ ВЪВЪ ФИРМИТЕ ОТ СФЕРАТ НА УСЛУГИТЕ.

Професионалното внимание към дейсноста на фирмите от сферата на услугите по отношение на икономиката, маркетинга и мениджмънта има кратка история не само у нас, но и в целия свят. Тази кратка история не е дала възможност да се формира устойяива общоприета гледна точка за определена рамка по отновение на мениджмънта и маркетинга. В тази връзка  съществува двойнственост между традиционния подход и подход, който отчита особеностите на тази сфера. По принцип маргетинга се разглежда в сфврата н ауслугите като една функционална област от дейноста на фирмите. Спецификата на маргетинга на услугите отново е сързана с характеристиката на услгите и най-вече с условията на тяхното производство. Традиционната концепция например за т. нар. маркетинг микса включва няколко елемента:

1. Стоката – разглеждане цената на стоката;
2. Мястото на производство.

1. При маркетинг микса на услугите освен тези елементи се включват такива елементи, като пресонал, процентност на производството. Независимо от това, че в маркетинга начело се включват и нови елементи. Традиционните лементи имат същата роля и същата характеристика, както е при ППУ. Например елемента стока (услуга)  разглежда т. нар. асортиментна листа на услугите, които се произвеждат предлагат от съответната фирма. Цената предполага съставянето на т. нар.  ценова листа и установяването, и предлагането на система от отстъпки.
2. Определя местоположението на производството на услусги и тяхното териториално разпределение.
3. Движение – тук основно се разглеждат ипредлагат рекламата и т.н.
4. Персонал- изяснява основно въпроса за навиците и уменията н аработещите в различните нива на фирмата ППУ
5. Физическо обкръжение – предполага външната привлекателност на местата, където се ППУ и предполага вънвен вид на работещите и на обурудването в ППУ.

Когато се разглежда въпросът за маркетинга на услугите се изяснява и това какви видове маркетинг има. В този случай се използва т.нар. тиъгълник на един от най-големите курифеи на маркетинга Филип Котлан. Според този  триъгълник има три вид амаркетинг, единият е наречен  традиционен (външен маркетинг), другият е наречен   вътрешен маркетинг и третия е  двустранен маркетинг. Вътрешния  се нарича още вътрешно корпоративен, той прилага философията на маркетинга към персонала на фирмата. При това персонала на фирмата, к оято произвежда услуги се раглежда като вътрешен потребител на услугите → колкото повече е удовлетворен персонала, толкова повече се удовлетворява и външния потребител . за това вътрешния маркетинг е свързан преди всичко със свормирането и поддържането на т.нар. организационна култура на персонала.

При формирането намаркетингова система на фирмите осъществяващи други сулуги в съответстввие с       на Котлар, вътрешния маркетинг трябва да предвества външния маркетинг. За да стане това вътрешния маркетинг се организира на 4 степени:

1. Определяне и внедряване на висок стандатр на култура на обслужване;
2. Изясняване и развитие на маркетинговия подход към управлението на персонала;
3. Осигуряване на информация за маркетинга до всички служители от всички нива;
4. Въвеждане на система от награди и поущрения за мотивиране нанперсонала по отношение прилагането на филофията и принципите на вътрешния маркетинг във фирмите.

Дввустранния маркетинг предоставя осъществяването на маркетингово взаимодействие между потребителите и персонала на фирмите. Особено значение при този маркетинг наречен  двустранен има изясняването на правата на работещите съвместно с потребителите. Вънвния маркетинг третира маркетинговите въпроси между фирмата, като цяло и потребителите. Прилагането на двустранния и вътрешния маркетинг много често става като предварително се извършва групиране на потребителите на групи, като това формиране се изгражда на основата на доходноста на фирмите, които предлагат услугите. В тази връзка, в литературата се предлагат модели, в които се отразява  доходноста и свързаните с нея фактори на фирмите.

Обобщено такива модели се базират на няколко твърдения:

• Печалбата и ръста на фирмите усъществяващи услуги са свързани с привързаността на потребителите към тях;
• Удовлетвореността на потребителите е свързана с ценноста на услугите, които се предлагат от фирмите;
• Ценноста на услугите е свързана с производителноста на пресонала;
• Производителноста на персонала е свързана с тяхната привързаност към фирмите;
• Привързаноста на персонала е свързана с тяхната удовлетвореност от фирмите;
• Удовлетвореноста на персонала е сързана с качессвтото на трудовия ьивот във фирмите.

Обобщено предвид        на Котлар, според който има три вида маркетинг в сефрата на услугите, маркетинга излиза от рамките на т.нар. традиционен маркетинг.

VII. ПРОГНОЗИРАНЕ НА ТЪРСЕНЕТО НА УСЛУГИ.

Количествата на услугите могат да бъдат определени от фиримте само на основата на отчитане на търсенето на услуги от една страна и потенциалноте мощности с които разполага фирмата за производството и предлагането на услуги(ППУ), отчитането на търсенето при услугите най-лесно и сравнително точно може да се получи чрез подходите и методите на пргнозирането. По същетсво  прогнозирането е един от основните елементи на управлението на фирмите, в това число  ина фирмите в мрежата на услугите. Изучаването на основните тенденции в измененията на търсенето и неговата оценка за бъдещето му развитие се осъществява като се отчитат и анализират факторите влияещи върху величината на търсенето. Върху търсенето оказват влияние фактори на две равнища : макро и микро равнище.

На макроравнището действат такива фактори като цени, съотношението цени-доходи, установеното равнище на удовлетвореност на потребностите за конкретен спектър от услуги. Средно претеглените разходи, макрофакторите на търсенето на услуги в значителна степен се определят от състоянието на макроикономиката като цяло.

Факторите влияещи на ниво предприятие са като комплексност на ППУ, време за обслужване на клиентите, качество на предоставяните услуги, установена репутация на фирмите, наличието на резервни мощности, квалификация на персонала и т. н. В методичен план при прогнозирането на търсенето могат да се предложат и да се използват 3 подхода:

1. Традиционен подход – при него се извършва ретроспективен анализ на фактическия брой на заявки за услуги и по евристичен  път се определят основните тенденции от количествена гледна точка за търсенето на услугите.
2. Класически подход – прогнозирането на търсенето се основава на отчитане на ограничен брой фактори, (основно два-доход и цена), основните въпроси, които са в центъра на внимание при класическия  подход са да се анализира поведението на потребителите; да се анализира какво е съотношението между категориите търсене, предлагане и цена.
3. Модифицирани подходи – това са подходи при които се извършва адаптиране на класическия подход към съвременните процеси на формирането на търсенето в сферата на услугите.

Процеса на прогнозиране включва преминаване през 6 основни етапа:

1. Определеяне целите на прогнозите;
2. Установяване на хоризонта;
3. Избор на методи за прогнозиране;
4. Събиране и анализ на необходимата информация
5. Подготовка на прогнозата
6. Контролиране на прогнозата

Класическите методи обикновено се извършват чрез прилагането на две групи от методи : качествени и количествени. Качествените методи се базират основно на субективни входящи данни, а количетвените методи пък са основание за използването на статистически данни за определен период. Теорията и практиката предлагат използването на различни количествени и качествени методи. Например количествените методи включват:

1. Моделиране на временни редове: Моделирането на временни редове използва няколко метода: 1-я се нарича ”основно наивен”, 2-рия „метода на пълзящата средна”, 3-ят е „метода на експоненциалното изглаждане”, 4-ия се нарича „проектиране на тренда” (тенденцията).
2. Причинно регресивни модели: Тези модели включват променливи или фактори, които могат да указват влиание на количественото значение на търсенето на услугите.

Временният ред се състои от последователно и равномерно разпределени временни данни за търсенето на определена услуга.

-Наивният подход - предполага че търсенето в следващият период на 11-тата година е толкова, колкото търсенето на времения ред колкото е било през 10-тата година.

-Пълзяща средна – вземат се данните от търсенето за няколко години предшестващи годината на търсенето. ( Пример: ако искаме да направим прогнозиране за 10-тата година, ще вземем данните за 6-та, 7-ма, 8-ма и 9-тата година и след като ги сумираме, ще ги разделим на 4. )

-Качествени методи - качествените методи  се основават на професионалния опит, знанията и интуициите на експертите. Прогнозите отразяват индивидуалните виждания на специалистите по отношние на тъсене на услугите. Експертните оценки могат да бъдат групирани в 2 групи:

1-ва гр.: Индивидуална преценка. Индивидуалните преценки се основават на използването на мението на всеки експерт, незаивисимо един от друг. Най-често при индивидуалните експертни оценки се прилагат методите на интевюирането и т. нар. аналитични експертни оценки. Методът на интервюирането предполага беседа на прогнозиста с експерта в хода на която беседа прогнозиста поствя пред екперта впроси относно перспективата на развитие на търсенето на дадената услуга. Въпросите, които се задават са предварително разработени в т. нар. програма.

2-ра гр.:Колетивна експретна оценка. При колективната експтертна оценка се прилагат принципите на изясняване и определяне на колективнотото мнение на експретите за перспективите за развитието и търсенето на дадените услуги. Най-известните методи за прилагане са КРЪГЪЛ СТОП; ДЕЛФИ; ПРОГРАМ; ЕВРИСТИЧНО ПРОГНОЗИРАНЕ;  МЕТОД НА МОЗЪЧНАТА АТАКА и МЕТОД НА СЦЕНАРИЯ.

КРЪГЪЛ СТОП: при него комисия обсъжда съществуващите проблеми. Когато се прогнозира търсенето,  комисията обсъжда развитието на търсенето в някакъв следващ период и съгласува мненията с цел изработването на единно мнение.

ДЕЛФИ: при него има разпространения на серия от анкети сред екперти, които имат необходимите знания и способности. Анкетирането се осъщесвява анонимно, така че във всяка анкета се отчита индивидуалното мнение. Всяка нова серия от анкети се разработва с използването на информация получена от предшестващи серии. По този начин се изработва т. нар. съгласувана прогноза.

ЕВРИСТИЧНОТО ПРОГНОЗИРАНЕ: при евриетичното прогнозиране се извършва с т. нар. систематизирано изпитване на експертите в много тесни /специализирани насоки свързани с ППУ.

17.09.2013г.

VIII. МОЩНОСТИ НА ФИРМИТЕ В СФЕРАТА НА УСЛУГИТЕ.

 

Производтвените мощности най-често се раглеждат като максимален обем продукти, получени на изхода, който фирмата е способна да достигне в определен период от време. Оценката на мощностите на фирмите в сферата на услугите обаче е затруднена да се прави по подобен начин, което е обословено от няколко неща:

1. Голямото разнообразие на предлаганите услуги на пазара. Както е извсетно услугите са с различна степен на сложност и стандартизация.
2. Разположението на местата където се произвеждат и предлагат услугите обиновено услугите са много по-близко разположение допотребителите.
3. Степента на неосезаемост на услугите. Този момент затрудняваконтакта на персонала за установяване на отношения с клиентите и за постигане на атмосфера на доверие така че тя да укаже благоприятно влиание върху търсенето на услугите.

В литературата спецификата на управление намощностите на фирмите в сферата на услугите се отразява в 4 стартегии:

1. Стратегия за подджране на равнището
2. Стратегия на ловуването;
3. Стратегия за управление на търсенето;
4. Стратегия за преодоляване.

Цела на 1-вата стратегия е да се максимизира използването на всички ресурси необходими на една фирма от тази сфера при ПП на пълният асортимент на предлаганите услуги напазара. Стратегията се реализира с три подхода:

1. Предвижване на не пиковото търсене
2. Управление на опавките
3. Система на резервиране.

2-рата стратегия намира израз в това, че фирмите трябва да осигуряват незабавно обслужване на голям брой потребители. Тя се използва когато в потребителите няма възможност за изчакване представянето на услугите. Изпълнението на тази стратегия предполага :

1. Използване ан частично зает персонал и гъвкавост при определяне численността на едновременно  работещия перснал;
2. Използване помоща на самите потребители

3-тата стратегия предполага отделяне внимание на няколко сапекта :

1. Аспектът на ценообразуването на услуги;
2. Задържане на услугите в пиковите моменти. Значи че когато има малко търсене трябва да се намали предлагането и обратното;
3. Специализацията на предлаганите услуги
4. Да се обръща внимание на рекламата и промоцията.

4-тата стратегия намира израз в способноста на фирмите да се справят с търсенето, когато то превишава планираното такова. Обикновено в такива случаи фирмите избират да използват 2 неща или качеството на услугите или производителноста. При тази стратегия се говори за т. нар. „зона за преодоляване”. Зоната за преодоляване има 7 степени и те са :

1. Определяне на концепцията на фирмите от гледна точкан ППУ;
2. Определяне на начините за измерване на използваните ресурси;
3. Анализ на движението на услугитесъс цел да се установи отношението между качеството на услугите и използваните ресурси за неговото постигане;
4. Определяне на идеалните точки в които се установява при ккво използване на ресурсите се наблюдава постигането на 100% качество и 100% ефективна мощност;
5. Изясняване на причините за възникването на зоните за преодоляване;
6. Съставяне на профил на цялата зона за преодо;яване;
7. Разработване на конкретна стратегия за преодоляване.

При управлението на мощностите се използват 3 подхода:

1. „Метод за управление а доходите”, той намира израз в това, че трябва да се търсят такива лостове и мехнизми, които да осигуряват непрекъснато увеличаване на доходите. Ключов момент тук е обстоятелството че услугите не се съхраняват. Този момент е ключов защото той изисква много голяма гъвкавост от страна на фирмите във взаимоотношенията с потребителите така че да има пълно синхронизиране меьду производството и потреблението на услугите във всеки даден момент.
2. „Изясняване на тесните места”, тясно място в една фирма усъществяваща услуги е да се изяснят онези ресурси, мощността на които е по-малка от потребностите.
3. „Управление на опашките”. В ситуации когато се образуват „опашки” се извършват 2 групи от разходи. Едната група разходи са свързани с чакането наклиента на опавката и другата група от разходи се свързва с възможностите на фирмата за удовлетворяването на търсенето на чакащите.

Разходите свързани с възможностите на фирмата по същество обединяват всички разходи, които фирмата прави за осбслужването на клиентите. А разходите свързани с чакането на клиентите включват заплащане на самото чакане; заплащането запространството за чакане, освен това тук се включват и всички загуби породени от няколко неща. Едното е отказване ан клиентите да чакат или пък възможноста клиентите в бъдеще да се обръщат към други фирми за задоволяване ан потребностите. За минимизирането на тези раходи се използват различни математически модели.

 

IX. ДИЗАЙН НА ФИРМИТЕ В СФЕРАТА НА УСЛУГИТЕ.

При решаването на този въпрос се използват 3 основни подхода:

1. Методът на поточната линия;
2. Потребителя като съпроизводител на услуги;
3.  Потребителски контакти.

1-ят – производството науслусги в този случай се разглежда като рутинен процес т.е. като процеса на твото на стоки. В тази връзка обаче, в литературата в много случаи се отрича съществуването на т. нар. „индустрия на услугите”, а индустрията на услугите е характерна за поточните линии. Опита показва, че в различните сфери на дейсност на икономиката всяко от тях обаче има по-малко или повече и компоненти характерни за сферата на услугите. Обикновено колкото по-сложен е технологичният процес при производството на стоки, толкова в по-голяма степен тяхната продажба зависи от качествата и способите на предтсавяне на съответните услуги. Това показва че дори и при рутинните, imenno towa dawa osnovanie da se prieme che  производството на услугите също е един рутинен прицес. Привържаниците на теорията, че ПУ има своята специфика и се отличава от рутинния процес се обосновава с обстоятелството че производството и потреблението на услугите протичат едновременно.

2-ят  - този подход се базира на обстоятелството, че потребителя моье даполучи услугата, когато присъства при самото нейно изпълнение, а това му дава възможност в много случаи сам или съвместно с производителя науслугата да учасва при изпълнението на отделниоперации свързани с нейното производство.

3-ят базира се на идеите на Ралф Чейс. Чейс разделя операциите свързани с производството на услугите на две групи – едната нарича виско контактни, а другата ниско контактни и в съответсвие с това предлага 3 модела за потребителски контакт. Единията модел го предлага за чисти услуги ,  втория -смесени , кваза произвидсвени. В случаите на чистите услуги, контактите се установяват пряко меьду персонала и потребителя. В случаите на смесените услуги се извършва раззделяне на функциите като една част от тях се осъществяват официално от фирмата чрез нейните офиси, а друга част се осъществява от персонала т.е. от контактния персонал. Контактите при квазапроизв. Услуги са подобни на контактите, които се правят при производството на стоките т.е. там има разделяне. Производство, съхранение, продажба . Тъй като при услугите няма съхранение, процеса съхранение не се реализира, но официално продажбите се извършва от специализирана функция осъществяваща операциите само попродажбите за цялата фирма, което означава в карайна сметка, че контакти меьду персонала и потребителя няма. Предложените модели от Чейс по-натътк позволяват  да се формулират и съответни подходи за д оставка на услугите.

При раглеьдането на въпроса за дизайна е важен и момента за определяне на местата, къде се разположи производството и предоставянето на услуги. Такова решение има две съставляващи. Първото е търсене и определяне на местоположение в район, а вторто е търсене на конкретен участък в пределите на района. Задачата за разполагането се решава да се отчитат 3 фактора: време, разходи и технологични ограничения. По принцип има 3 възможни алтернативи за вземането на решенния на мамиране на месторазпол.

1. Разширяване на съществуащи мощности в даден участък;
2. Закриване на съществуващи мощности и създаване на нови , на ново място;
3. Определянето и усвояването на ови участъци.

Основните фактори свързани с избора на местоположение са:

1. Потребителски;
2. Фактора издржка;
3. Конкуренция;
4. Географски и екологически;
5. Комуникации;
6. Състояние на транспорта;

И др.

За определянето на местоположението, могат да бъдат използвани много методи. Най-типични са два метода: мето на претеглянето и метод на центъра на тежеста(гравитационен метод.) Метода на претегл. За да се реализира трябва да бъдат направени няколо стъпки:

1. Да се подготви списък на факторите, които са значими при определянето на местополож.  За производств. На дадена услуга;
2. Да седае оценка на теглото на всеки фактор за определянена неговата относителна значимост;
3. Да се избере скала за оцнека на всеки фактор;
4. Оенка значението на всеки фактор за всеки вариант на разположение;
5. Умножаване оценката за значението на факторите с теглото на факторите и получаване на обобщена оценка за съответния вариант наразположение;
6. Разработванена препоръки на основата на обобщената оценка.

Център на теьестта и се използва за намиране на един център за разпределение на услугата. Координатите на този център са X и Y……