Създаването на система за мотивиране и стимулиране е свързана с изследване на особеностите на организацията, потребностите, интересите и очакванията на сътрудниците, които могат да подбудят мотивите за високоефективна дейност при реализиране на целите на организацията. Избраният набор от мотиви и стимули представляват съдържанието на системата за стимулиране.

Логическата схема на стимулирането като процес включва следните фази:
• Уточняване параметрите на желаното управленско поведение

• Изработване от системата (подсистемата) в лицето на нейните ръководни органи на съвкупност от подходящи стимули-лостове, с помощта на които тя (те) се надяват да моделират поведението на управленските субекти, влизащи в състава на системата ( подсистемата) по образец на желаното поведение.

• Консумиране на насочените към управленските субекти стимули-лостове и трансформирането им в стимули-мотиви.

• Контрол и оценка на реалното управленско поведение чрез съпоставянето му с желателното (респективно на фактическите с очакваните и възложените цели-резултати) и съответно на оценката закрепване или пък коригиране на използваните стимули-лостове.

Значимостта на стимулите като мотиватори на управленските поведения се определя от спазването на следните принципи:
Първо. Структурата на действащите стимули-лостове да се намира в състояние на хомоморфно съответствие със структурата на актуалните потребности и интереси на управленските субекти, към които те са отворени.

Второ. Основание за задействане на стимулите да бъде практическото достигане на параметрите на желаните от системата управленски поведения и реализирането на поставените цели пред субектите на поведение

Трето. Размерът на стимулите (санкциите) да бъде прагматически оптимален, т.е. да бъде достатъчно голям, за да предизвика необходимата поведенска реакция.

Четвърто. Стимулите трябва да бъдат релевантни на положените от поведенските субекти реални условия за постигане на определени резултати.

Пето. Прилаганият механизъм за стимулиране да бъде предварително изяснен на поведенските субекти, и то не „в общи линии”, а с най-големи подробности.

„В процеса на стимулиране на персонала се разграничават пет основни типа схеми реализирани чрез потокът на възнагражденията:
• индивидуално стимулиране;
• групово стимулиране;
• разпределяне на дохода от нарасналата производителност на фирмата;
• участие в разпределението на печалбите на фирмата;
• други схеми за стимулиране.

В действителност всяка една от петте схеми трудно може да изпълнява функциите на основна схема за заплащане, но поради своята специфика и обвързаност с резултатите от дейността на фирмата, те в голяма степен съдействат за повишаването на рентабилността на фирмата и реализирането на основната цел на финансовия мениджър – максимизацията на фирменото богатство.

По отношение на схемите за индивидуално стимулиране може да се отбележи че:
Първо. Системата на нормирания работен ден игнорира част от недостатъците на заплащането по резултати, поради това, че възнаграждението на служителите придобива един относително стабилен и нефлуктуационен характер.

Второ. Схемата на стъпаловидните ставки за заплащане работата на парче, която може да се приложи за стимулиране на най-бързите и производителни работници. При тази схема се изчислява средно ниво на произведената индивидуално продукция, като за всяка единица над това средно ниво се заплаща по завишена ставка.
Трето. Схемата на комисионните е основен стимулационен метод за заплащане труда на служителите, ангажирани с продажби или посреднически услуги. Основно предимство на схемата е, че нейното прилагане води до незабавни положителни резултати по отношение на печалбите и реализирания оборот.
Четвърто. Схемата на опциите за покупка на фирмени акции.

Общо взето, за да се прилага индивидуалната и групова схеми за стимулиране е необходимо да са налице следните по-важни изисквания:
• „ Единиците, в които се отчита производството, да могат лесно да бъдат измервани;
• Сръчността на работниците да е основна детерминанта на тяхната производителност;
• Технологичните нововъведения, които водят до промяна на производствения процес, да са относително редки;
• Служителите да имат гаранции, че системата е дългосрочно приложима и валидна;
• Опростеността на работните процедури може да води до увеличаване на работната ефективност;
• Производителността (респ. сръчността) на отделните работници да е приблизително еднаква.

Друг важен елемент от процеса на стимулирането на който трябва да се обърне внимание е периодите при стимулирането. „Различните периоди при стимулирането дават отражение върху крайния резултат от поведението на хората в организацията и резултатите от него.
Като непрекъснатото стимулиране може да доведе до насищане, а после да не се реагира по очаквания от мениджъра начин. Поведението се променя рязко, когато стимулирането спре. Този вид стимулиране е подходящ за нови задачи и не така често повтарящи се действия.

Развитие на персонала

Дейностите по обучение и развитие в организацията имат няколко цели, насочени към подобряване на изпълнението на работата и характеристиките на организационния живот:

• Придобиване на нови и развитие на съществуващите знания и умения, развитие на потенциала на служителите в съответствие с изискванията на работата и приоритетите на организацията.

• Подготвяне на персонала да се справя по-добре с промени и непредвидени обстоятелства. (често дейностите по обучение играят роля и на катализатор за промяна).

• Предоставяне на възможност за конкурентно предимство.

Освен очевидните преки ползи от усъвършенстването на персонала – подобряване изпълнението на служебните задължения и работата на екипите, могат да се изброят и други – например повишаване на удовлетворението от работата и личната мотивация, даване на възможност за делегиране на по-сложни задачи на служителите, развитие на новаторско мислене и др.

Планиране и реализиране на програми за обучение

Планирането на програми за обучение преминава през следните етапи:

1. Оценка на конкретните потребности

2. Дефиниране на целите

3. Определяне на съдържанието

4. Определяне на формата, вида и методите на обучение

5. Избор на обучители

6. Планиране на необходимите ресурси и организиране на обучението

7. Планиране на методи за оценка на програмата

Предварителното планиране на методи за оценка на програмата е предпоставка за успешно осъществяване на заключителната дейност – оценка на ефективността от обучението.

Основните цели на оценката на ефективността от обучението са следните:

да се измерят удоволетворението и ефекта / резултата / от обучението

да се идентифицират силните и слабите страни на програмата с цел усъвършенстване

да се открият потребности от следващо обучение

Лицата, които най-често действат в ролята на оценители, са участниците в обучението, обучителите, преките ръководители и специалистите по УЧР. Те оценяват:

степен на постигане на целите и задачите на програмата – придобити знания, умения, нагласи

степен на удоволетвореност от обучението и покритие с очакванията / реакции на участниците към качеството на обучението /

степен на въздействие на обучението върху изпълнението на трудовите задължения на участниците, вкл. степен на прилагане на наученото

ползите за организацията – в каква степен са се подобрили резултатите от работата като цяло в екипа и организацията в резултат на осъществената програма.

Добрата практика показва възможност и необходимост от три вида оценки: по време на обучението, в края на обучението и след известен период от време.

Най-често прилаганите методи за оценка са:

-анкетна карта за обратна връзка

-тестове, изпити

-обратна връзка от обучителите

-разговори с участниците, техни колеги и преки ръководители

-наблюдение и оценка на изпълнението на работата и поведението след обучение

-съпоставяне на цели, разходи и резултати.

Оценката на конкретните потребности е особено наложителна в случаите, когато между анализа на потребностите от обучение и решението за реализиране на програма за обучение, удовлетворяваща определена група потребности, е изминал значителен период от време.