Планиране на информационните системи

Планирането на информационните системи (ИС) е свързано със стратегическото управление на организацията. Основният аспект е анализ на целите на организацията и оценяване на възможните пътища, по които могат да бъдат достигнати тези цели, използвайки информационните ресурси. Следователно подходите при планиране на ИС винаги са свързани с управлението на организацията.

Разработването на общ план за развитие на ИС в организацията е свързано със системния подход, а ролята на ИС в стратегическото управление фокусира върху стратегическите ИС и влиянието им върху усъвършенстването на бизнес процесите.

Необходимо е да се регулира планирането на ИС, за да се предотврати хаотичното им разработване („на парче”). Подходът „функция по функция” води до невъзможност подсистемите да се интегрират и да работят съвместно. В оперативен план този недостатък води до невъзможност да се съчетаят ИС с бизнес процесите. Ръководството на фирмата трябва да определя организационните нужди и да отчита развитието на технологиите, за да състави стратегически план за развитието на ИС, с оглед на това те да бъдат съвместими и да могат да се интегрират.

По този начин се определя рамката, в която се предвижда развитието на ИС, а самите те по-нататък се разработват на основата на един по-детайлен план. Обикновено се дефинират три нива на планиране.

1. Дългосрочно планиране

Разглеждат се целите на ИС и техните функции в организацията. Прави се първоначална обща оценка на ресурсите, които са необходими за удовлетворяване на целите. Трябва да се определи и мисията на групата по развитие на ИС, което е свързано с организационни решения. Планът за ИС на този етап е документ, съдържащ общите насоки и дефиниране на бъдещите проекти.

2. Средносрочно планиране

Съдържа начините, чрез които ще се изпълнява дългосрочния план. Включва съществуващите в момента изисквания по отношение на информацията в организацията и ИС, които трябва да бъдат разработени или адаптирани, за да се удовлетворят тези нужди.

Извършва се описание в детайли за всяка ИС, която ще се разработва. Определят се начините, по които ще се извърши интеграцията на ИС. Определят се приоритетите на бъдещото развитие, което ще рефлектира върху дългосрочните планове и дефинирането на мисията. Документът, който се изготвя, съдържа актуалната ситуация и план за действие за бъдещото развитие.

3. Краткосрочно планиране

Засяга период около една година и съдържа следващото ниво на детайлизация – програма за извършване на конкретните промени; определяне на ресурсите, необходими, за да се извърши промяната; контролни мерки по проекта, за да се осигури нужната ефективност на работа. Описват се ресурсите, необходими за всяко приложение, от гледна точка на персонал, хардуер, бюджет. Този план съдържа детайлите на всеки етап на процеса на разработване на ИС, в съответствие с регламента по жизнения цикъл на системите. Пример. Правилник за жизнения цикъл.

Таблица

Период	Тип планиране	Основни задачи	Отговорности
3-4 години	Стратегическо	Стратегическо планиране, бизнес процеси	Ръководството на организацията
1-2 години	Тактическо	Разпределение на ресурсите Избор на проекти	Средно управленско ниво на ИС Направляващи групи
6 м. – 1 г.	Оперативно	Управление на проекти Разпределение на бюджета	ИТ специалисти Мениджъри

ИС следва да обслужват директно общите цели на организацията. Целта на прилагането на подходи при планирането е да се осигури съответствие между нуждите на управлението и ИС – т.е. ИС да удовлетворяват нуждите на управлението. В някои случаи ИС се проектират изключително по подхода „отгоре-надолу”, без да се вземат под внимание оперативните нужди, които също трябва да бъдат удовлетворени. Пример. Автоматизирана информационна система на ръководния състав

Съществен аспект е създаването на стандарти, относно процеса на разработване на ИС и за самите системи и да се определи методология, която ще се използва. Пример. Методология за разработване на проекти за С4І системи. БДС за АИС във военната област.

При планирането на ИС се засяга неизбежно стратегическото планиране на организацията, особено по отношение на анализа на критичните фактори за успеха. Т.е. бизнес анализът е първата стъпка и направляващата група, която реализира политиката в областта на ИС в организацията, трябва да даде отговор по следните въпроси.

§ очаквани стратегически резултати на организацията в дългосрочна перспектива – например увеличаване на пазарите, печалбите, възвращаемост на инвестициите, увеличаване на оборота или подобряване на публичния имидж.

§ средносрочни цели, на базата на което се разпределят ресурсите, оценяване на изпълнението, работата на отговорния персонал, наблюдаване на прогреса по постигане на дългосрочните цели и установяване на приоритети.

§ оценяване на дейностите, извършвани от организацията – продажби, покупки, придобиване, изследвания и развитие, персонал и финанси.

§ оценяване на организационната култура – ценностна система, ритуали, взаимодействие.

§ оценяване на управлението, относно различните нива, структурата, различните типове вземане на решение, персонал, видове информация, необходими за подпомагане вземането на решение.

§ анализ на ролята на персонала при изпълнение на задачите на организацията.

На основата на получените от анализа знания е възможно да се оцени типа информация, която трябва да осигуряват ИС.

Пример. Стратегическа цел – повишаване на отбранителната мощ на държавата;

Тактическа цел - създаване на определени отбранителни способности, информационна и комуникационна среда за управление и подпомагане вземането на решение, въоръжение, техника и др.

Оперативна цел – подготовка на силите за операции, подготовка на контингенти за коалиционни действия, внедряване на нови информационни системи и системи за подготовка.

Класическият цикъл на планиране (фиг. 1) трябва да се съобразява с променените условия – бързи промени в бизнес средата, нови потребности и нови задачи; бързо развитие на технологиите, необходимост от нови дейности, нови продукти и нови решения.

Фиг.1

Основни правила при планирането

1) Съставяне на официален план, в който се дефинират целите, политиките във връзка спостигането на целите на организацията и ефективно разпределение на ресурсите.

2) Свързване на плана за развитие на ИС с общия (корпоративен) план и дефиниране на съответен брой проекти, свързани с общия план за същия период от време.

3) Съставяне на план за извънредни ситуации, в който се дефинира зависимостта между развитието на системите и евентуални специални събития, както и възможните вреди и загуби.

4) Извършване на проверка относно новата система. Оценяване на съществуващата система, за да се идентифицират недостатъците и да се предотврати повтарянето им и да се определят областите, за които е възможно да се постигне добър резултат чрез използване на относително малък ресурс.

5) Извършване на анализ „разходи – ползи” (cost benefits) и определяне на материалните и нематериалните ползи и разходи преди използването на ресурсите.

6) Развитие на знанията и уменията на персонала.

7) Култивиране на готовност за промяна, свързана със структурата, процесите взаимодействието.

8) Осигуряване на увереност, че с разработката на ИС се удовлетворяват действителни потребности на потребителите – да е налице разбирането за задачите, процесите, които са свързани с ИС, за да установят тези потребности.

9) Установяване на доверие, разбиране, сътрудничество и съвместна работа.

Известни са няколко подхода при планиране на ИС. Ще бъдат разгледани някои от тях.

1. Business Information Analysis and Integration Technique (BIAIT).

Моделът, който се използва се построява под формата на матрица. При извършване на анализа се формулират 7 въпроса, които се задават по такъв начин, че възможните отговори се свеждат до „да” или „не”, или се прави избор от възможни опции. На основата на създадения профил се подготвя доклад, който показва дали и в каква степен обработката на информацията, заложена в ИС е необходима и удовлетворява поставените цели.

2. Business System Planning (ВSР) - IBM Corporation

Това е европейският подход и е насочен към изискванията на управлението – основният критерий е разработването на ИС да удовлетворява потребностите на бизнеса. Развива се корпоративен подход към ИС и се разработва информационна архитектура на организацията.

Основни принципи на подхода

1) Очертаване на перспективите на организацията. Свързват се информационните потребности със стратегическото управление. ИС се разглежда като част от общия план на организацията за използване на ИТ ресурсите в краткосрочен и дългосрочен план.

2) Извършване на анализ „отгоре-надолу” – определяне на приоритетите и перспективите, как ИС може да подпомага вземането на решение. При фазите проектиране и изпълнение – подходът е „отдолу-нагоре” – например при определяне на изискванията за създаване на БД и управлението й.

3) Независимост на бизнес плана от развитието на компютърните системи, включително приложението и съхранението на данните. Това означава, че желаните промени не са свързани с ограниченията на компютърните системи. Компютърните системи могат да бъдат модифицирани, например чрез прилагане на нови технологии, но това няма да се отрази на организацията.

Фази на подхода

§ Определя се отговорна група по проекта, която се ползва с доверието на ръководството

§ Определят се целите и програмата

§ Идентифицират се основните бизнес дейности

§ Дефинират се изискванията към ИС, свързани с тези дейности

§ Анализират се съществуващите системи

§ Проектират се структурите от данни, процедурите, системите

§ Дискутира се с ръководството, за да се верифицират нуждите от информация и приоритетите

§ Генерира се план за действие, в съответствие с обкръжението и бизнес целите

§ Извършва се проектиране в детайли

§ Разработване, тестване, инсталиране, експлоатация

BSP е метод за анализ, дефиниране и проектиране на информационната архитектура на организацията. Създаден е от IBM през 1981 г. отначало за вътрешно използване, а след това се прилага и в други организации. Това е метод, който работи с данни, процеси, стратегии, цели и свързаните с тях организационни звена.

Основният резултат е създаването на информационна архитектура и основните цели са:

· Изграждане на разбиране за възможностите на технологията и техническите решения

· Визия за бъдещото състояние на организацията и технологията, която подпомага предприятието

· Предоставя на ръководството направление и рамка за вземане на решение за ИТ капитални разходи

· Опезпечава план за развитие на ИС.

Разработва се програма за действие, която свързва бизнес стратегията и ИТ технологията. Процедурата съдържа 15 стъпки в три главни направления.

1. Подготовка

1.1. Оторизация на проучването

1.2. Първоначална подготовка за работа

1.3. Начало

2. Анализ

2.1. Дефиниране на бизнес стратегия

2.2. Дефиниране на бизнес процеси

2.3. Дефиниране на класове данни

2.4. Анализ на текущото състояние

2.5. Обсъждане на резултатите с ръководството

2.6. Публикуване на резултатите от анализа

3. Завършване

3.1. Дефиниране на информационна архитектура

3.2. Установяване на приоритети за развитие на ИС

3.3. Верифициране на резултатите от проучването, във връзка с управлението на ИС

3.4. Предложение за следващи проучвания

3.5. Представяне на резултатите

1.1. Оторизиране от ръководството или департамента, който има интерес от проучването със съответен документ. Разпределят се ролите в зависимост от целите и обема на проучването. Обикновено се планира 8 седмици работа.

Директор - може да бъде също и спонсор или ръководител на проучването

Одобрява крайните резултати от работата

Спонсор - финансира проучването

Ръководител - избира и ръководи групата от 4-7 души

Координира дейностите

Отговаря за документацията

Представя крайните резултати на ръководството

Членове на работната група - обикновено са ръководители на различни отдели

- Извършват анализ и определят информационните потребности на организацията

- Правят препоръка за бъдещите ИС

- Представят крайните резултати

Секретар - отговаря за документацията

Асистент на ръководителя на групата

1.2. Предварителна подготовка

Ръководителят на групата е отговорен за подготовката и целите на този етап са:

· Генериране на план – разписание във времето

· Събиране на всички необходими документи по темата

· Избират се мениджърите, които ще участват в експертизата

· Създават се условия за провеждане на среща

Информират се членовете на групата за:

- Основните функции на организацията

- Начините за обработване на данните в организацията

Крайният продукт от тази стъпка е книга, която съдържа цялата необходима информация, посочена по-горе, разписанието, документи, свързани с ИС, диаграми и др.

1.3. Начало – среща, на която

Спонсорите представят главната цел и очакваните резултати;

Ръководителят представя резултатите от 1.2. и план за работа

ИТ мениджърът представя съществуващото състояние на ИС

и ролята на ИС в организацията

Завършва първият етап.

2. Аналитична част

Работната група търси подходяща организационна структура и дефинира бизнес стратегията, бизнес процесите, класовете данни и прави анализ на текущото състояние, относно ролята на ИС за подпомагане на процесите в организацията.

2.1. Дефинира бизнес стратегия

Дефинират се стратегическите цели на организацията и как те ще бъдат постигнати. Например:

Адаптиране към желанията на клиента

Планиране на резерви, във връзка с основните процеси

Подобряване на основните процеси

Привличане на нови клиенти

Организиране на електронна обработка на информацията

Разширяване на гамата от продукти

Подобряване на представянето и рекламата

Редукция на материалните разходи и загубата на клиенти

Подобряване на връзките с бизнес партньорите

Опростяване на цикъла за връзка с клиентите

Координиране на транспорта

Осъвременяване на продуктовата линия

Актуализиране на информацията

Групата отговаря за описанието на главните процеси, в съответствие с тези стратегически цели. Крайният резултат от работата е матрица, която съдържа стратегиите (целите) и организационните единици, които са свързани с тези дейности – например производство, търговия, маркетинг. Чрез съответствието между департаментите и целите се посочват отговорностите.

Матрица Стратегии/ОЕ

2.2. Бизнес процеси

Бизнес процесите съответстват на основните дейности в организацията. Оценява се най-важния бизнес процес, този, който носи най-голяма печалба и се посочва отделът, който е отговорен за него. В организацията може да има 40-60 бизнес процеса. Някои от тях са:

Реализиране на контакти

Издаване на фактури

Наблюдение

Регистриране на нови потребители

Създаване на каталог на услуги

Обработване на заявки

Обучение на служители

Крайният резултат от тази стъпка са две матрици – Процеси/ОЕ и Процеси/стратегии(цели).

2.3. Дефиниране на класове от данни

Класовете данни представят обектите в организацията. Например, около 30-60 класа, в зависимост от размера на организацията. Бъдещите ИС ще използват тези класове от данни при разработване на базата от данни.

Примери:

местоположение клиент заповед

клон служител каталог

корпорация фактура доставка превозно средство

Крайният резултат от тази стъпка са три матрици:

Класове данни/Процеси

Класове данни/Стратегии

Класове данни/ОЕ

3. Завършващ етап

3.1. Дефиниране на информационната архитектура на организацията.

Трябва да се обединят всички ИС в логически свързан комплекс. Обикновено се използва матрицата Процеси/Класове данни, за да се открият подходящите подсистеми. След това в организацията трябва да се:

· преосмислят процесите, в съответствие с жизнения цикъл на продуктите или услугите;

· реорганизират КД, в съответствие с матрицата;

· обединят процесите или КД в логически групи, които ще са в основата на информационните подсистеми.

3.2. Определяне на приоритетите в развитието на ИС

Коя ИС да се разработи първа? Критерии: цена, време за разработка, и др. Има винаги подсистема с най-висок приоритет. Информацията се представя на спонсора, който ще реши коя ИС ще бъде разработена първа.

3.3. Верифициране на проучването

Главните функции на системите и резултатите, които се очакват от тях се съпоставят на процесите и класовете от данни. Могат да възникнат несъответствия, които трябва да се елиминират. Крайният резултат от тази стъпка е

- Списък на подходящите промени в различните отдели

- Изчисления на необходимите разходи за разработване или модифициране на ИС.

3.4. Предлагане на нови процедури.

Правят се препоръки и план за реализация на ИА в организацията, управлението на ИС, последователността на разработване на информационните подсистеми. Очаквани разходи и нови дейности.

3.5. Представяне на резултатите

Резултатите се съгласуват от всички заинтересовани страни – групата за развитие, ръководството, спонсорите и се постига съгласие.

Определят се отговорностите при изпълнението на проекта и се създава контролна комисия, която да наблюдава изпълнението.

Освен за планирането на ИС, подходът БСП има два важни резултата:

- Подпомага въвеждането на процесния подход в организацията;

- Помага да се разбере необходимостта от отделянето на данните от приложенията, които ги използват. По този начин се осигурява независимост на данните, която подпомага разработването на базите от данни на системите.

Някои съвременни техники при планирането:

„Критични фактори за успеха”

„Трите главни сили” (Larry Downes)

1. Дигитални технологии

Технологичните иновации нарастват и предизвикват поява на нови бизнес модели. Например: Amazon, Skype, iTunes

2. Глобализация

Евтини телекомуникации и бърза логистика подпомагат разпространяването на информация, продукти и услуги извън националните граници. Например outsourcing.

"Оutsourcing" означава получаване на продукт или услуга за Вашия бизнес от външен източник, избягвайки необходимостта от изграждането и поддръжката на собствена инфраструктура за целта. Outsourcing често се използва в областта на информационните технологии, тъй като високотехнологичните решения изискват скъпоструващи средства и висококвалифицирани професионални екипи - излишно обременяване за всяка съвременна малка или средна по големина организация.

3. Ограничена регулация

Намаляват ограниченията, относно търговия и използване на технологични и технически решения. Съгласно разпоредбите на World Trade Organization държавните регулиращи органи могат да оказват по-малко влияние върху търговията в много сектори – телекомуникациите, банкирането, транспорта и др. По този начин географските ограничения също намаляват при споделянето на стоки и услуги.

„Планиране на сценарии”

Четири стъпки:

1. Дефиниране на проблема за вземане на решение и период за провеждане на анализ. Например: Как ще се развива определено направление в 10 годишен период.

2. Идентифициране на основните аспекти, които влияят върху проблема.

Например: бизнес средата, нормите и регулациите, обществото, технологиите, финансите. Какво влияние има всеки от тези фактори върху вземането на решение и в каква степен. Има ли информация за това?

3. Дефиниране на фактори, които не са добре определени, неясни. Те се включват, за да се придаде правдоподобност на изследването, като се варира с тяхното влияние.

4. Съставяне на сценарии. Съставят се, например 4 сценария, ако неопределените фактори са 2. Сценариите съдържат т.нар. събития – тригери, които биха предизвикали промени в състоянието. Например – 11 септември, решение на правов орган, фалит на голяма компания. Сценарият описва крайното състояние, което се достига в избран момент от време и как се стига до него. Чрез тези сценарии ръководителите и мениджърите решават как с настоящите способности на организацията може да се действа във всеки от тези случаи. Кои фактори ще се окажат решаващи и как трябва да се промени стратегията на организацията, респективно информационната архитектура.

Ако имате желание да препишете най-лесния начин е да ползвате да ползвате: микрослушалка