·Лидерите въвеждат визия и поставят насока.

·Лидерите потвърждават и артикулират ценности.

·Лидерите имат високи стандарти и високи очаквания.

·Лидерите са отговорни.

·Лидерите мотивират.

·Лидерите постигат цялост.

·Лидерите включват останалите хора във взимането на решения.

·Лидерите са модел на подражание.

·Лидерите слушат и обясняват.

·Лидерите представляват организацията.

·Лидерите водят поддръжниците и стимулират подкрепата им.

Относно лидерството С. Джонев пише: „... доброто лидерство води до добри междуличностни отношения, по-висок морал между членовете, ефективно протичащи групови процеси, и в резултат по-висока трудова продуктивност".

Още през 1935 г. американски изследователи съставят следния списък с най-съществените качества на лидера:

· Физическа и емоционална издръжливост.

· Разбиране целта на организацията и насочване на нейната дейност.

· Ентусиазъм.

· Дружелюбие и благоразположение към другите.

· Порядъчност.

Лидери съществуват във всяка сфера на социалния живот, като всеки си изгражда наивна представа за неговата същност и притежаваните качества. В ежедневните схващания на хората това обикновено е човек, който управлява другите.

Съгласно популярното разбиране лидерът е човек, който:

· пробужда съзнанието на хората;

· показва печелившите направления на дейностите;

· постига високи резултати в дейността си;

· дава пример на останалите как да се действа;

· извлича ползи за себе си и за хората около себе си.

Понятието лидер основно се разработва в областта на социалната психология, теорията на организационното поведение, теорията на социалните организации и социалното управление.

Лидерът е човек, който неформално се признава и приема от групата, за да я организира и ръководи.

Ръководството се отнася до формулирането и изпълнението на мисии, визии, стратегии, цели, задачи, политики, създаването на организационни структури, правила и процедури. От своя страна лидерството обхваща управлението на ценностите, етиката, както и организационната култура, организационното поведение и междуличностните отношения.

В съответствие с общоприетата терминология лидерът е човек, който:

· има последователи, признаващи неговото лидерство, които формират целенасочена група;

· застава начело и управлява дейността на своите последователи, като ги мотивира и ги кара да правят неща които да им харесат;

· дава визия и показва вярната посока и направлението на усилията;

· се откроява като пръв сред последователите си със своя здрав разум, честност, отговорност и загриженост за другите.

· потвърждава и формира ценности, има високи стандарти и очаквания;

· служи за пример и модел за подражание;

· изслушва, обяснява и включва останалите хора във взимането на решения;

· представлява организацията.

лидерството следва да се разбира като:

· Водещо положение на отделна личност или група, обусловено от по-ефективни дейности и резултати.

· Оказване на влияние върху хората чрез осигуряване смисъл на дейността им, цел, насоки, мотивация, действие за изпълнение на мисия и усъвършенстване на организация.

· Средство с което ръководителите влияят на хората, заставяйки ги да се държат по определен начин.

Смисълът от прилагане на лидерството е да се постигне:

· Успех в борбата за ресурси.

· Оцеляване, устойчивост, развитие на групата и организацията.

· Промяна на групата и организацията (преосмисляне, реорганизация, подобряване и усъвършенстване и постигане на ново качество.

Лидерството е процес на последователно, целесъобразно и причинно – следствено обвързано изпълнение на следните дейности:

· Оценка - политическа, икономическа, социална, културна, технологична, информационна.

· Анализ – сканиране, наблюдение, взаимодействие, управление на наблюдението.

· Планиране – прогнозиране, моделиране, избор на посока на действията.

· Изпълнение – обучение, процедури, възнаграждение, санкции.

· Усъвършенстване – подобрение, поддръжка, развитие.

Видове лидерство

Лидерството може да е: по природа (по рождение), институционално, престижно, професионално и доброволно.

• Лидерите по природа са тези, които спечелват доверието на общността със своя здрав разум, честност и загриженост за другите. Те не преследват лични интереси и по този начин печелят доверие. Те могат да не са с високо образование, …може да не се изявяват на публични места, но познават общността много добре и са наясно с всички проблеми.
• Институционалните лидери са свързани с религиозни, образователни или политически институции. Институционалният лидер има власт, авторитет и влияние в общността. Той може да е назначен или избран на поста, който заема, а това което той не одобрява най-вероятно ще бъде отхвърлено и от хората от общността.
• Престижният лидер, който притежава богатство и висока социална позиция в общността е обикновено добре образован и най-вероятно е пътувал много. Той най-често произлиза от семейство, което е имало влияние в общността в продължение на много години. Той обикновено направлява социално общността и се страхува от това да не се изложи.
• Лидери професионалисти са тези, към които общността се обръща, когато има някакъв специфичен проблем и търси добър съвет. Лидерът специалист е отбелязал успех в дадена област. Той може да е стартирал от нищо, но да е постигнал много. Той е натрупал умения и практическо знание през годините. Той може да е поемал рискове, за да стартира собствен бизнес, в който е успял. Той е известен с това, че действа внимателно и дава добри съвети.
• Лидери доброволци са тези, които доброволно жертват част от енергията и времето си за каузата на общността. Лидерът доброволец обикновено има конкретни идеи за това какво и как трябва да се направи. Той има енергия и мотивация, но най-често няма достатъчно време, за да изследва проблемите. Той обикновено е в светлината на прожектора, защото умее да убеждава и притежава дипломи и титли.

В зависимост от извършваната дейност лидерите са: универсален и ситуативен. В зависимост от съдържанието на дейността лидерите са: вдъхновяващ, изпълнител, делови, емоционален.

От гледна точка на мащаба на решаваните задачи се разпознават следните видове лидерство:

· битово (в училищата, ВУЗ, клубовете, семейството);

· социално (в предприятията, профсъюзите, обществените организации и др.);

· политическо (държавни и обществени личности).

Има връзка между изброените дотук видове лидерство, които могат да се преливат един в друг.

Най-известните класификации на видовете лидерство ги разграничават като:

· Бихейвиористично (поведенческо).

· Ситуационно (функция на ситуациите и заплахите).

· Релационно (функция на спецификата на групата и условията в които действа).

· Последователско (функция на очакванията на поддръжниците и последователите.

· Харизматично (функция на качествата и обаянието на личността).

· Емоционално (функция на спецификата на междуличностните комуникации в емоционален, когнитивен и поведенчески аспекти).

Историята на схващанията за лидерството се подразделя на следнитеетапи:

· До началото на XX век лидерството се интерпретира като политическо.

· От XVI век в книгата на Макиавели се разглежда като получаване и упражняване на власт.

· От началото на ХХ век лидерството се интерпретира като част от научното управление.

Теории за лидерството

Теории за качествата на лидера

Теория на чертите

Може да се каже, че личностният профил на ефективния лидер, в рамките на разглеждания подход, съдържа следните три групи качества:

а) Група от общи (универсални) качества. В тях се включват онези, най-важни качества, които са продукт от непосредствената дейност на лидера.

б) Група от специфични (конкретни) качества. Към тях се отнасят индивидуалните особености и характеристики на отделната личност.

в) Група от качества, които са производни от взаимодействието между общите и специфичните качества. Тук се разглеждат променените или придобити качества, които са резултат от взаимодействието на вече разгледаните две групи.

Сред най-ранните опити да се опише и обясни явлението лидерство се е експлоатирало схващането, че способността да се влияе върху другите хора се дължи изключително на определени личностни черти (качества) на лидера.

Привържениците на тези теории обикновено приписват на лидерите няколко групи базови характеристики:

· физически здрав - млад човек (най-много до средна възраст), енергичен, борбен, висок, строен;

· социално оформен - добре образован, изявен, напреднал, очарователен, тактичен, популярен, ориентиран към сътрудничество;

· личностно изграден - адаптивен, упорит, емоционално стабилен, доминиращ, самоуверен;

· поведенчески ефективен – целеустремен, изпъкващ сред другите, поемащ отговорности, инициативен, ориентиран към резултатите.

Изследването на много изтъкнати лидери и техните последователи показва, че има четири общи черти и способности, които съвременните лидери трябва да притежават или да развият у себе си:

· управление на вниманието, което представлява способността да се внушава смисъла на очаквания резултат, целта или насоката, която е привлекателна за последователите;

· управление на значението, разбирано като способността да се създават и внушават ясни и разбираеми идеи;

· управление на доверието, което е способността да се проявяваш като надежден и стабилен, за да могат хората да чувстват, че могат да разчитат на теб;

самоуправление, интерпретирано като способността да се познаваш и да използваш уменията си в зависимост и в границите на силните и слабите си страни.

Как и от какво се влияе ефективността на лидера?

Проучванията показват, че лидерите намаляват ефективността си чрез:

·Слаба комуникация и липса на визия.

·Нетърпимост към несъгласието и силно доминиране.

·Фокусиране върху себе си.

·Отсъствие на грижи за сигурността на организацията и нейните цели.

·Липса на екипност, както и желание и мотивация за работа в екип.

·Емоционално откъсване и безчувственост.

·Арогантност и егоизъм.

·Съмнение в мотивите на другите.

·Избягване на конфликтите.

Същите проучвания показват, че ефективност в лидерството се постига от тези които:

·Работят върху себе си, за да се научат да се чувстват комфортно с промяната и несигурността.

·Увеличават комфорта си с риск.

·Споделят властта.

·Уважават възможностите си и тези на другите.

·Знаят за какво се борят.

·Целенасочено поставят интересите на екипа си пред личните амбиции и интереси.

·Показват позитивна гледна точка, дори когато не им е до това.

Най-общо лидерите, които са ефективни, са се научили как:

·да бъдат фокусирани към бъдещето. Те създават визия, обясняват я на групата си и се придържат към нея. Разбират кога екипът или организацията се вписват в голямата картина и поставят краткосрочни задачи, които водят към постигането на дългосрочни цели;

·да се справят с неопределеността. Те искат да поемат премерен риск, могат да овладяват разногласия и конфликти и са склонни да променят мнението си след появата на нова информация;

·да бъдат настойчиви. Те следят визията и целите, независимо от препятствията;

·да бъдат съвършени комуникатори. Знаят как да пишат ясно, да слушат внимателно, да провеждат срещи, да изнасят презентации, да водят преговори, да говорят публично;

·да развият политическа проницателност. Познават добре структурата на организацията, вслушват се внимателно в опасенията на най-влиятелните групи и знаят към кого да се обърнат за подкрепа и ресурси, когато имат нужда;

·да бъдат на крачка пред другите. Знаят как да запазят спокойствие в напрегнати ситуации;

·да опознаят себе си, така че да знаят как поведението им ще се отрази върху другите;

·да бъдат грижовни. Те са показали способност да проявяват съпричастност към нуждите, опасенията и професионалните цели на другите;

да проявяват чувство за хумор. Когато ситуацията го налага, знаят как да вмъкнат малко усмивки, които да успокоят страстите в групата.

В следваща таблица е показано многообразието от качества на лидера, които му помагат да се справя в различни ситуации.

Увлечен	Смел	Ангажиращ	Оптимистичен	Мъдър	Балансиран	Принципен	Харизматичен
Амбицио зен	Активен	Очарователен	Бодър	Предпазлив	Приспособим	Постоянен	Вдъхващ доверие
Утвърждаващ	Авантюрист	Предизвикващ симпатия	Ентусиазиран	Концептуален	Гъвкав	Съдържателен	Красноречив
Приобщен	Дързък	Добър слушател	Щастлив	Творчески	Издържащ на натиск	Зависим	Вдъхновяващ
Състезате лен	Уверен	Скромен	Надяващ се	Любопитен	Зрял	Прям	Мотивиращ
Съзнателен	Смел	Увлечен	Весел	Гледащ напред	Умерен	Честен	Загадъчен
Решителен	Физически здрав	Приятен	Уверен в бъдещето	Интелигентен	Търпелив	Твърд	Духовен
Дисциплиниран	Проактивен	Чувствителен	Положителен	Симпатичен	Прагматичен	Верен	Открит
Доминиращ	Неуморен	Социален		Разбиращ	Отговорен	Открит
Енергичен	Поемащ рискове	Грижлив		Човек на идеите	Чувствителен	Доверяващ се
Съсредоточен		Достъпен			Стабилен	Печелещ уважение
Целенасочен						Достоен за доверие
Работохолик
Инициативен
Продуктивен
Последователен

Огромният брой и разнообразните по постановка изследвания не разграничават ясно ефективните и неефективните лидери. И все пак устойчивите характеристики се свеждат до следното:

Динамизъм – високо ниво на усилия, амбиция, енергичност, постоянство, дозирана или добре пресметната агресивност.

Желание за ръководене – силна нагласа за влияние, готовност за поемане на отговорност.

Честност и почтеност – отношение към последователите, базиращо се на доверие, вярност, съгласуваност между думи и действия.

Самоувереност – отсъствие на съмнение, вътрешна увереност при убеждаване на последователите в правилността на целите и решенията на лидера.

Интелигентност – умение/способност за асимилиране, синтезиране и интерпретиране на голямо количество информация, умение да се създават визии, да се решават проблеми и вземат правилни решения.

Съответстващо на дейността познание – характерно е за междинния тип лидерство, приближаващо го повече до мениджъра.

Ситуативна теория

Авторите, разработващи тази теория смятат, че лидерството е продукт от ситуацията, в която се намира групата. В различни ситуации за лидери се издигат различни членове на групата, които превъзхождат останалите по онова качество, което е необходимо за удовлетворяване на дадената ситуация или за разрешаване на възникналия проблем.

Всяка ситуация има определен брой ограничители, които оформят нейната същност. Обикновено факторите, които и въздействат са:

- “качеството” на човешките ресурси в организацията;

- степента на развитие на организационната култура;

- сложността на проблема, който трябва да бъде решен;

- моментното вътрешно състояние на организацията;

- моментното състояние на заобикалящата я среда;

- времето за което трябва да бъде взето решение.

Най-общо се очертават два типа ситуации, свързани с дейността на всяка една група – професионални и междуличностни.

Теория за лидерските роли

В основата на ролевата теория стои разбирането за взаимодействието между персонала в организацията, в резултат на което отделната личност получава възможност да заеме определена позиция (статус) в йерархията

Един от най-често срещаните феномени при вграждането и изпълнението на лидерските роли е свързан с възможността от възникване на конфликт, продиктуван от дисфункционални отношения от вътрешно личностен или надличностен порядък. Конфликтите могат да бъдат сведени до три типа:

1) конфликтът “личност – роля” е свързан с противоречие между личностните потребности и ценности на лидера и обективно наложените ролеви очаквания;

2) междуролеви конфликт – това е ситуация, при която едно и също лице изпълнява две или повече лидерски роли, които влизат в противоречие помежду си и имат несъвместими ролеви очаквания;

3) вътрешноролеви конфликт – той се поражда от противоречивите очаквания, поддържани от две или повече групи, по отношение на изпълняваната лидерска роля.

Синтетична (комплексна) теория за лидерството

Поведението на лидера се разбира като функция на следните три променливи: стилообразуващи свойства; стилообразуващи фактори и стилообразуващи черти.

Дотук бяха представени някои основни схващания за лидерството. Всяко от тях има свои позитивни и негативни страни.

Теорията за лидерските черти поставя акцент върху генетичната предразположеност на личността да заеме лидерски позиции, но отрича възможността и чрез социално научаване, човек да постигне успех.

Ситуативната теория очертава възможността да се следва ситуацията при ръководството на организацията, но разглежда поведението на лидера единствено като преход от една ситуация в друга.

Теорията за лидерските роли разглежда полето за изява като театрална сцена, на която лидерът се превъплъщава в различни роли, но в многообразието на неговия ролеви репертоар изчезват индивидуалните му характеристики.

Синтетичната теория прави опит да съчетае елементите от предхождащите я схващания, но като че ли не успява да ги организира в една обща цялостност.

Различия в ролите на лидера и ръководителя:

Проява на (не) уважение към последователите:

Модел на прехода от “ръководство” към “лидерство”

В зависимост от двата измерителя на лидерското поведение, преходът от “стил на управление” към “стил на лидерство” може да бъде представен със следния триелементен модел.

а/ Начало: определяне на равнището на структура и уважение.

б/ Развитие: обединяване на структура и уважение.

в/ Стабилизация: съвпадение между структура и уважение.

Признаците на новото лидерство могат да се резюмират по следния начин:

1.Лидерството не съществува откъснато от хората.

2. Да бъдеш лидер означава да управляваш себе си.

3. Лидерството е неразривно свързано с вътрешната мотивация.

4. Лидерът се стреми към съвършенство, признавайки недостатъците си.

5,Лидерството е свързано с промени.

6. Лидерът притежава увереност.

7. Лидерът притежава запас от енергия.

8. Лидерът създава положителен опит.

9. Лидерството, това е постигане на резултати.

10. Лидерът се бори със страха и укрепва надеждата.

Теории за лидерското поведение

В основата на тези теоретични схващания лежи т.н. поведенчески (бихейвиористки) подход

Специалистите, изследващи лидерските стилове ги разделят в три характерни групи: авторитарни, либерални и демократични

Лидерски стилове на поведениеПод индивидуален стил на лидерство се разбира определен подход или начин, чрез който се осъществява някаква дейност, отнасяща се до управлението на организационната структура.

Той е съобразен и зависи от:

а/ Конкретните функции, произтичащи от дейността на лидера, които следва да изпълнява: планиране, организация, вземане на решения, целеполагане, регулиране, контрол и т.н.

б/ Ситуациите и обстоятелствата, в които попада.

в/ Особеностите и характеристиките на неговата личност.

Класификация на стиловете според Курт Левин

Левин разработва схващането за три типа лидерство: авторитарно, демократично и либерално, в рамките на по-общата си теория за груповата динамика. Според него лидерският стил представлява съвкупност от подходи и методи, които лидерът на групата прилага при взаимодействието си с останалите членове.

Сравнение между лидерските стилове:

Зависимост на стила на управление от зрелостта на колектива:

НИВО НА РАЗВИТИЕ НА ЧЛЕНА НА КОЛЕКТИВА	ФОРМА НА УПРАВЛЕНСКО ПОВЕДЕНИЕ
Ниско ниво “Не искат и не могат да работят” (ниска квалификация, недобросъвестни служители)	“Авторитарно нареждане”. Ясни указания какво и как да се прави, инструктаж. Постоянен контрол над работата. При необходимост се дават наказания. Отбелязване на грешките и добрата работа, поощряване.
Средно ниво “Искат да работят но още не могат”. (недостатъчно опит, имат базови навици, старателни, добросъвестни)	“Популяризация” 1) Указания и инструктаж в популярна форма (наставничество, съветване, препоръки, даване на възможности за самостоятелни изяви). 2) Постоянен контрол на работата. 3) Уважително, доброжелателно отношение. 4) Интензивно общуване (оценка на индивидуалните характери, намиране на общи интереси). 5) Заповядване при необходимост. 6) Възнаграждаване на позитивно поведение, наказване при необходимост.
Добро ниво “Искат и могат да работят” (имат базови навици и квалификация, достатъчни за повечето видове работа). По-нататъшното развитие на такава група налага да се поеме повече отговорност при запазване на добър климат и висок морал в групата	“Участие в управлението” 1) Консултации по отделни проблеми и съветване. 2) Поощряване на инициативата на подчинените, даване на забележки и предложения. 3) Предоставяне на повече отговорност. 4) Ограничаване на преките указания и контрола. 5) Създаване на система за самоконтрол на сътрудниците. 6) Поставяне на цели, без уточняване на методите за постигането им. 7) Интензивно общуване. 8) Възнаграждаване на активността, инициативата, добрата работа.
Високо ниво “Искат и могат да работят творчески” (специалисти с висока квалификация, отговорни, инициативни).	“Делегиране на пълномощията”. 1) Формулиране на проблемите, изясняване на целите и постигане на съгласие по тях. 2) Предоставяне на необходимите права и власт на подчинените за самостоятелно решаване на проблемите. 3) Избягване на намесата в работата на подчинените. 4) Самоуправление и самоконтрол. 5) Оказване на помощ и даване на съвет при поискване. 6) Сериозно реагиране при търсене на помощ.

Класификация на Робърт Танънбаум и Уорън Шмид

(„Континиум на лидерското поведение”)

Танънбаум и Шмидт дефинират три групи фактори, които определят стила на лидерството:

· личностни - ценностна система, етика, доверие в подчинените, склонности, умения за работа при неопределеност;

· последователски – свободна воля и потребност от независимост, готовност за поемане на отговорност и вземане на решения, толерантност и търпимост към неяснотите, заинтересованост от проблемите и усет за тяхната значимост, разбиране на организационните цели и самоидентифициране с тях, знания икомпетентност за справяне с проблемите, готовност за участие в колективно вземане на решения;

· ситуационни - тип организация, групова ефективност, характер на решаваните проблеми, дефицит на времето.

Модел на Юнг четири фактора, които формират представата за когнитивния стил на лидера: усещане, интуиция, мислене, чувстване.

* Харизматичните лидери се възприемат за изключителни заради техните вътрешни характеристики – силна увереност, енергичност, необикновено поведение, поради което техните последователи се стремят да бъдат като тях.

* Стивън Кови подчертава, че основно качество на успешния лидер е способността му да внушава доверие.

Уменията на лидера:

1,Адаптивност.

2,Навици за работа с хора.

3,Разбиране на себе си и самокритичност.

4,Решителност

5,Целеустременост

6,Навици за сътрудничество.

7,Въвеждане на новости.

Личностните качества на лидера:личността на ръководителя може да се „разложи” на три групи характеристики:

- биографични характеристики;

- способности (в това число и управленски);

- черти на личността.

Първата група – биографичните характеристики, включва:

· възраст;

· пол;

· социален статус;

· образование.

Сред специалните способности, необходими на ефективния мениджър могат да се отделят такива, като:

· специални умения и знания;

· компетентност;

· информираност.

Доказване на важността на тези способности за успешно осъществяване на управленската дейност не е необходимо.

Третата група – личностни качества.най-съществените са:

· доминантност;

· увереност в себе си;

· емоционална уравновесеност;

· стресоустойчивост;

· креативност;

· потребност от постижения;

· предприемчивост;

· отговорност;

· надеждност;

· независимост;

· общителност.

МОТИВАЦИЯ

Съдържание:

Въведение……………………………………………………………………………. 3

Фактори, които определят екипната мотивация..………………………….. 4

Мотивация..…………………………………………………………………………... 7

Най-упешните начини за мотивиране на служителите……………….…… 7

Въведение

В повечето случаи ние асоциираме думата “мотивация” с човешко поведение, имайки предвид психическо състояние, което ни подтиква към някакво действие.

Най-вероятно първият въпрос, на който трябва да се отговори в дискусия за мотивацията по принцип, е “Какво ни кара да правим каквото и да е?”

Един от отговорите е – Потребностите ни от храна, сигурност, закрила, принадлежност, признание и в същото време чувството за израстване и постижения са основните движещи фактори на нашето поведение.

В смисъла на екипната работа (екипен труд) мотивацията означава да насърчаваме, повлияваме, вдъхновяваме и стимулираме хората, като им осигуряваме причини да работят добре; да ги накараме да чувстват, че искат да работят и да харесват работата си. Мотивацията е съвкупността от причини и цели, тласкащи човека да направи нещо, това е и мисловният процес на психологически метаморфози, докато човек вземе решение.

В ежедневната реч мотивацията се използва в три различни смисъла:

Ø Мотивацията това са целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение, определят действията си. Обикновено това, заради което правим нещо, се свежда до задача или дейност, постижение в техния личен живот, влияние, пари, приятелство, постигане на власт.

Ø Мотивацията, това е мисловен процес, на основата на които хората формират поведение, за да постигнат своите цели. Например хората изпитват желание да си имат приятелство с някого, разказват своите очаквания относно това, надяват се на нещо, решават как да постъпят. Те избират своя приятел чрез осмисляне на личните си потребности, мотиви, интереси, ценности, емоции.

Ø Мотивацията това е социален процес, посредством който някой променя поведението на друг. Приятелството би могло да бъде внушено съвсем целенасочено от друг.

Мотивацията е съвкупност от психологически процеси, свързани със силата и посоката на поведението, с предизвикването, насочването и поддържането на доброволни целенасочени действия. Тя е базирана на два основни принципа:

- потребностите на индивида;

- целите, намиращи се в околната среда, към която индивида се стреми или избягва.

В най-простата си форма, процесът на мотивация започва със съзнателно или несъзнателно индентификация на незадоволени потребност. Следва поставяне на цел, с която индивидът вярва, че ще задоволи тази потребност и възприемане на посока на действие за постигане на набелязаната цел. Задоволяването на дадена потребност означава от своя страна възникването на нова и цикълът се повтаря отново и отново.

Фактори, които определят екипната мотивация

1) Цел

За първоначално мотивиране за включване в екип е необходимо екипът да има ясна цел, конкретен фокус, недвусмислена мисия. За по-дългосрочна мотивация е необходимо целта или мисията на екипа да се припокрива до голяма степен с персоналните потребности и желания.

2) Предизвикателство

В природата на човека има изградени различни механизми, единият от които се задейства в случаите, когато пред нас стои някакво предизвикателство. В тези случаи нашите защитни механизми ни подтикват към някакво действие – да избягаме от опасността или да се справим с нея директно. Така предизвикателството само по себе си се явява мотиватор.

3) Приятелско отношение

Приятелското отношение между хората в един екип включва в себе си другарството, разбирателството и лоялността. При наличието на тези характеристики на взаимоотношенията хората в екип са изключително привързани един към друг и работят усърдно за развиване и поддържане на техните добри взаимоотношения.

4) Отговорност

В най-общи линии хората се стимулират, когато им се възлагат отговорности.

5) Израстване

Персоналното и екипното израстване/усъвършенстване са в основата на устойчивата мотивация. Когато хората чувстват, че техните знания и умения нарастват благодарение на работата и така екипно се движат напред, мотивацията става все по-силна и трайна.

6) Лидерство

Добрият лидер може да бъде определящ за краткосрочна мотивация на хората в екипа, но най-добрият лидер е този, който създава условия за екипа той сам да се мотивира/ самомотивиране.

Мотивацията, като средство за постигане на целите на бизнес организацията може да се използва в два аспекта :

1. Чрез търсене, намиране и извършване на работа, която задоволява техните потребности или най-малкото ги кара да очакват, че техните цели ще бъдат постигнати. Това е т.нар. вътрешна мотивация, която кара индивидът да се развива в определена посока. Вътрешната мотивация може да включва чувство за отговорност, свобода на действието, интересната и вълнуваща работа, възможност за развитие и много други.

2. Възнаграждението, повишението, похвалата като положителни или наказанието и порицанието като отрицателни стимули са външна мотивация

В забележителната си книга “Управление на човешките ресурси” Татяна Христова посочва следните параметри на мотивацията, които представляват и нейни измерители:

1. Потребност – необходимост, желание, стремеж да се притежава нещо, да се участва в нещо. Понятието потребност може да се отнесе към всеки жив организъм, към личността на човека, към социално културната група, към обществото като цяло. Смисълът на понятието се изразява в наличието на значими, жизнено важни условия за съществуване. И тъй като съществуването на всяка биологична система е свързано с извършването на определени действия, то потребността може да се разглежда като предпоставка за дейност. Същевременно равнището на потребностите се обуславя от развитието на икономиката в едно общество.

2. Мотив – вътрешно осъзната подбуда за действие, асимилирана потребност. Мотивът, това е подбудата за дейност, която движи, насочва, подтиква, тласка личността към извършването на тази дейност. Външните мотиви могат да имат бърз и силен, но рядко продължителен ефект за разлика от вътрешната, свързани с качеството на трудовия живот, когато имат по-дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са приложени отвън.

3. Интерес – избирателна насоченост на човека към нещо или някого, емоционална проява на мотивирана потребност.

4. Емоция – желание, интерес, определени чувства, съчетани в единен психически процес.

5. Нагласа - съчетание на силно мотивирана потребност, напълно осмислен и претеглен интерес.

6. Цели – удовлетворява потребностите чрез съответни действия.

7. Очакване – въображаем образ на очаквания резултат, ако потребността бъде удовлетворена.

8. Решение – волеви акт, насочен към преодоляване на трудности и бариери по пътя

9. Действие е практически мерки за осъществяване на решението

Самооценка е преосмисляне на цялата верига от психически актове и действия.

Мотивации

Вид мотивация	Алегория	Очаквания изпълнени нужди
Материална	Стомах	Сигурност, справедлива компенсация
Емоционална	Сърце	Любов, принадлежност, човешко отношение
Интелектуална	Мозък	Използване на интелектуален потенциал, предизвикателство
Духовна	Душа	Отдаденост на/значение на работата

Топ 20 начина за мотивиране на служителите:

Направено е едно обширно проучване сред най-добрите мениджъри, академици, консултанти и обучители за това как мотивират персонала си.

От моментът, в който са определени целите, мениджърите могат да (#1) предоствят необходимата информация на служителите си, за да свършат работата добре. Тази информация трябва да включва описание на работата, която трябва да бъде свършена, конкретните задължения на човека, връзки с други звена и отдели и защо е толкова важна тази задача. Боб Нелсон, авторът на “1001 начина да наградим служителите си”, казва, че отворената комуникация помага на служителите да чувстват, че вземат много отговорни решения за бизнеса. Информация не трябва да се дава само в началото на проекта или задачата, а по всяко време. Или (#2) е необходимо да се дава редовно обратна връзка (feedback), тя е закуската на шампионите, както казва авторът на “Едноминутният мениджър”. По този начин служителите преценяват действията си. Тъй като те са експертите в работата, която са свършили, (#3) трябва да се търси тяхното мнение, да се включват във вземането на решения, засягащи работата им. Атмосфера, в която хората могат да споделят идеите си е много мотивиращо според топ мениджърите. Като пример, подкепящ това твърдение, мога да дам от работата си в студентската асоциация AIESEC. След като се вземат решения на международно равнище, във всяка страна се провеждат планиращи конференции, на които изпълнителните тела на локалните секции в съответната страна вземат решения на национално равнище. В рамките на един месец всяка локална секция прави локални планиращи конференции, на които се планира на локално ниво. По този начин всеки член взема участие в приоритизирането и планирането за предстоящата година и знае как отделните задачи водят до постигане на общоприетите цели. Стилът на отворена двустранна комуникация е още по - мотивиращ, когато се отнася за цялата организация. Ето защо (#4) трябва да се установят лесни за използване канали за комуникация, където служителите могат да зададат въпросите си, да споделят притесненията си и да получат отговори. Горещи линии на служителите, кутии за предложения, малки форуми и сесии с въпроси и отговори с президента са някои от формалните начини, които компаниите използват, за да окуражават служителите си да обсъждат. Но мениджърите трябва да насърчават също и неформално надигналите глас, поддържайки политика на “отворена врата”. Една от най-важните цели за отворена комуникация е мениджърите да (#5) разберат от самите си служители какво ги мотивира, защото вътрешната мотивация на всеки е различна. Във фирма Кавен Ирадис вътрешната мотивация се търси още при подбора на служители. Мениджърът по човешките ресурси прави прогнозна програма за мотивацията на всеки новопостъпил, а мотивационен профил се прави веднъж годишно по отдели.

(#6) Демонстрирането на уважение е много важен мотиватор, който изисква държание по начина, по който те желаят и да им се дава работа, която искат да вършат.

Най-големият мотиватор е признанието, което не струва пари и се изразява в (#7) лична похвала за служителя за добре свършената работа. Тази похвала трябва да се направи веднага с обяснение с какво е толкова изключителна. На този мотиватор залагат изключително много в големите мултинационално компании, опериращи на българския пазар. Една от тях е Нестле София АД, където служителите и работниците са много доволни от позитивната приятелска атмосфера и от фактът,че се чувстват ценни и уникални с качествата и идеите си, че има кой да забележи усилията има и да ги зачете.

Друг начин за признание е честият контакт с подчинените, което ги кара да се чувстват важни и значими за дейността на предприятието. (#8) Мениджърите трябва да осъзнаят силата на тяхното физическо присъствие. Служителите харесват контакта с техния мениджър, защото потози начин той показва голямото значение на работата им. Точно този мотиватор го разбирам отлично от опита си като служител – шефът не смяташе за необходимо да ми казва какво трябва да правя, а го казваше на друго момиче. Повярвайте ми, това много ме обиждаше и никак не ме стимулираше да си върша работата.

Ако личното признание е невъзможно по някаква причина, то (#9) трябва да се напише лична оценка за представянето им. Това демонстрира, не само че мениджърът е оценил добре свършената работа, ами че тя е била много добре свършена и той е отделил от скъпоценното си време, за да ги зачете. Освен това писмените похвали са видими и тряят по-дълго като мотивация. Вземайки предвид голямата сила на личната похвала, безспорно публичната ще увеличи мотивацията. (#10) Когато мениджър похвали работата на някого публично, това означава, че заслугата заслужава вниманието на всички. В Кавен Ирадис отново пример открих за този мотиватор – има ежемесечни и годишни награди за “най-любезен дистрибутор”, “микробус на месеца”, “образцовоповедение на пътя” и др., които се връчват на обща среща на фирмата. Мениджърът по човешките ресурси ме увери, че хората много се радват на тези награди и се стремят да ги получават. А в АIESEC имаме табло “Dream team”, на което всеки месец се поставят имената на хората от различни екипи, свършили най-много работа.

Тъй като екипите са факт от живота на компаниите днес, признанието засяга и тях. Хората обичат да празнуват успеха си, така че е добре (#11) да за се зачете успеха на среща на екипа.

Тъй като нищо не демотивира повече от скучната, рутинната и непредизвикателната работа, (#12) трябва да се делегира значима работа. Със сигурност хората, които харесват работата си и вярват, че допринасят с нещо, са много по-мотивирани, отколкото тези, които нехаят. Мениджърите трябва да им показват как могат да растат чрез работата си и да им дават възможности да усвояват нови умения.

Следващата стъпка е (#13) сигурността, че хората имат необходимите средства, за да се справят блестящо с работата. Никак не е мотоворащо да работиш със стари програми, стара технология и старо оборудване. Компании, които инвестират в нови технологии са вълнуващи места за работа. Да работят с най-модерните стредства прави служителите горди, а възможността да се похвалят е много мотивираща. В Нестле София в залите с поточните линии са поставени най-новите машини за производство на шоколад, а освен това интериорът е съобразен цветово с машините и облеклото им.

Досега разглеждахме инициативите, които мениджърите могат да предприемат, за да мотивират хората си. Но не бива да се пропуска и влиянието на корпоративната култура, заедно с която се постигат завидни резултати. Компания, на която и липсва мотивираща атмосфера, може да използва комбинации от следващите 7 техники:

(#14) Да се разкрият индивидуалните нужди на хората. Те ще бъдат по-мотивирани, ако им се признават и се грижат за личните им нужди чрез гъвкаво работно време, фирмен лекар на разположение, специално оборудване. Отново в Нестле София има фирмена кола, която може да се ползва от служителите при нужда, имат удобно и естетически издържано работно облекло, разполагат със стол, където могат да се хранят на цени, от които 50% се поемат от компанията, имат специални гардеробчета и места за пушене. В циментовия завод Златна панега служителите също се радват на удобства – за живущите в София е предвиден транспорт и квартира през седмицата.

(#15) Представянето на служителите да се използва като база за повишение. След като работих 8 месеца за Дата БГ изведнъж ми предложиха по-висок пост и доста по-голяма заплата заради тези и тези мои качества и тези и тези неща, които съм свършила и предложила. За мен това предложение беше много неочаквано, тъй като аз дори не се бях старала. Ако знаех, че има такива възможности пред мен, аз щях да си планирам кариерата и израстването в агенцията във времето и не хаотично, а целенасочено. Това щеше да ме мотивира и работата щеше да ми носи повече удовлетворение.

(#16) Да има установена разбираема политика за повишение. В повечето мултинационални компании има програми, насърчаващи вътрешното израстване. По този начин на всеки служител му е ясно какво трябва да направи, за да го повишат - така влага повече старание в работата си и за него тя е от голяма важност. Във Вулкан Димитровград след приватизацията собствениците решават да предложат на работниците и служителите платено обучение или преквалификация, за тези които искат да поемат повече отговорност и да ръководят екипи. По този начин хората знаят за какво полагат усилия и какво ще получат в замяна.

В тези политики трябва да се обърне внимание и на сигурността, нещо, за което всеки мисли, (#17) давайки предимство на дългогодишните служителите. Сигурната работа отговаря на основната ни човешка нужда – преживяването. Освен това за много хора работата е начин за изхранване и за контакти с други хора.

(#18) Компания, която поддържа чувството на общност, е извървяла дълъг път за създаването на организация, в която хората биха искали да работят. В Оргахим Русе например работниците и служителите вземат добри пари, но атмосферата според тях е убийствена – неприятелска, застрашаваща и потискаща. Това не е проблем само в тази фирма, малко са тези, които мислят по въпроса как да създат творческа атмосфера и да освободят хората си от стреса.

Парите също могат да бъдат изключително мотивиращ елемент. За някои хора да получат същия бонус на края на годината като шредишната никак не е мотивиращо, затова (#19) трябва да се плаща на хората конкурентно, в зависимост от това кой колко е заслужил. Ако служителите се чувстват справедливо възнаградени, няма да бъдат толкова заети с фишовете си, а компанията ще печели и от непаричните награди.

А дори и с конкурентни заплати, фирмата може да мотивира хората повече, (#20) давайки им финансова причина да блеснат, като им се предложи дял от печалбата. Но това трябва да бъде много ясно обяснено, за да знаят точно чрез какви действия ще го получат. Освен това сумата на парите трябва да бъде значителна, за да мотивира наистина.

В тези техники нама нищо революционно. Мотивацията е нагласа и отношение – просто към служителите трябва да се отнасяме с уважение, тъй като те имат нужда най-вече от това.

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е

В Ъ В Е Д Е Н И Е

В настоящата магистърска теза ще спрем вниманието си върху организационните структури, осъществяващи управление в "Плодконсерв"АД - гр.Провадия.

Структурата на тази магистърска теза е оформена в три части:

В първата част ще се запознаем със същността и значението на организационната структура, организационно-управленската структура и организационната структура за управление.

Във втората част ще разгледаме организационно-управленските структури на всички организационни форми и организационната структура за управление на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия като цяло , като потърсим отговор на въпросите:

3   кои са предимствата и недостатъци на тези структури?

3   доколко именно тези структури са подходящи, за постигане на целите на организация?

3   необходими ли са промени, които да доведат до по-добри резултати?

В третата част ще направим конкретни предложения за усъвършенстване на организационно-управленските структури и организационната структура за управление.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНСКА

СТРУКТУРА - СЪЩНОСТ

Преди да се запознаем със същността на понятието "организационно-управленска структура" е добре да спрем своето внимание върху същността и значението на понятието "организационна структура".

Понятието "организационна структура" се отъждествява с:

3   "взаимосвързани управленски звена и ръководни постове, които чрез своята дейност осигуряват благоприятни условия за основната дейност (производство или услуги)"[1];

3   "вътрешна структура на една организация (фирма), т.е. съвкупността от всичките й звена, служби, отдели и др. (подготвителни, производствени, спомагателни, управленски и т.н.)"[2];

3   "относително постоянно разпределение на служебните роли и административните механизми, коет създава модела на взаимно свързани служебни дейности и позволява на организацията да ръководи, координира и контролира своята делова дейност"[3];

3   "това са логическите взаимоотношения между равнищата на управление и функционалните области, построени във фирма, позволяваща най-добре и ефективно да се постигнат целите на организацията"[4];

3   "организационната структура е начин на групировка на работите и провеждането на линията на подчинение, обединяваща работите"[5];

3   "тя е съвкупност от възникващите в процеса на управление връзки и отношения между подразделенията на организацията"[6];

3   "организационната структура на организацията представлява съвкупност от връзки и взаимоотношения между отделните нива на управление и отделните функционални области"[7];

3   "структурата е характеристика на системата. Тя е количествена и качествена определеност във времето и пространството на съвкупността от елементи, на връзиките между тях и на поредността на тези връзки в дадена система. Всяка организация може да се разглежда като система в различни аспекти, в т.ч. и като организационна система с присъщата й организационна структура - организационна структура на организацията"[8].

Значението на организационната структура за всяка една организация (фирма) е твърде голямо, тъй като неподходящата структура може да доведе до сериозни, дори до пагубни последици.

При по-нататъшното изложение ще се позоваваме предимно на становището на С. Христов относно организационната структура, а именно: организационната структура е количествената и качествената определеност във времето и пространството на:

Þ съвкупността от елементи на организационната система (организацията);

Þ на връзките между тези елементи;

Þ на подредеността на тези връзки в системата.

Според С. Христов един много съществен въпрос, на който трябва да спрем своето внимание е въпросът за идентифициране на понятията и предметите "управляваща подсистема (система)" и "система за управление".

На всяка организация са присъщи управляваща подсистема и система за управление със съответните структури. Много често понятията и предметите "управляваща подсистема" и "система за управление" се приемат за синоними, вследствие на което организационната структура на управляващата подсистема (или организационно- управленската структура) се приема за еднозначна с организационната структура на система за управление (или организационна структура за управление).

Изясняването и разграничаването на понятията "управляваща подсистема" и "система за управление" дава възможност да бъдат дефинирани две организационни структури, осъществяващи управление:

·     "Функционално интегрираните в пространството и времето организационни форми на системата за управление, заедно с управленските връзки и техния ред и подреденост между тях, представляват организационната структура за управление на организацията.

·     Функционално интегрираните в пространството и времето организационни форми на управляващата подсистема, заедно с управленските връзки и реда и подредеността им между тях, представляват организационно-управленската структура на организацията."[9]

Организационно-управленска структура и организационна структура за управление

Всяка организация може да се разглежда като система в различни аспекти, в т.ч. и като организационна система. Организационната система се представя като "организационна форма". Организационната форма от своя страна се разглежда като динамична система. Особеност на динамичните системи е, че при тяхното диференциране елементите им също са динамични и могат да се разглеждат като самостоятелни, относително сложни динамични системи.

Нека да разгледаме като пример "Плодконсерв"АД - гр.Провадия, чиито йерархически нива и елементи са представени на фигура 1.

Йерархическата структура на "Плодконсерв"АД е следствие от субординацията на нейните елементи от отделните равнища. Между елементите от различни равнища съществуват отношения на подчинение. Всяка организационна форма, която е елемент на организацията, има своя управляваща и управлявана подсистема.

Фигура 1

Организационна структура на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия

На първо ниво в йерархията на управлението на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия се намира Общото събрание на акционерите. Управляваната подсистема от него е Съветът на директорите.

Съветът на директорите е на второ ниво. Управляваната подсистема на Съвета на директорите е изпълнителният директор.

Изпълнителният директор се намира на трето ниво в йерархията. Управляваната подсистема на изпълнителния директор са функционалните подразделения (отделите).

Функционалните подразделения се намират на четвърто ниво. Управляваната подсистема на функционалното подразделение включва цеховете и складовете.

Управляващата подсистема на цеха е на пето ниво в йерархията. Управляваната подсистема на цеха са смените от шесто ниво.

Управляващата подсистема на смяната се намира на шесто ниво Управляваната подсистема на смяната са работниците от седмо ниво.

Всяка управляваща подсистема на организационна форма има своя организационна структура. Именно тази организационна структура наричаме организационно-управленска структура.

Влизащата в състава на друга организационна форма йерархия от управляващи подсистеми на организационните форми, образува системата за управление на организационната форма.

Организационната структура на системата за управление на една организационна форма се нарича организационна структура за управление на тази организационна форма.

Например организационната структура на управляващата подсистема на цеха се нарича организационно-управленска структура на този цех, а организационната структура на йерархията от управляващи подсистеми на цеха и на влизащите в него смени представлява организационната структура за управление на цеха.

Видове (типове) организационно-управленски структури

В теорията и практиката съществува многообразие на организационно- управленски структури. Ние ще концентрираме своето внимание върху следните основни видове организационно-управленски структури:

1) линейна

2) линейно-щабна

3) функционална

4) линейно-функционална

5) програмно-целева

1) Линейна организационно-управленска структура

Характерно за линейната организационно-управленска структура е, че тяхното въздействие върху производството се осъществява от един ръководител, на който е предоставено изпълнението на всички управленски функции.

Предаването на пълномощията при този вид организационно-управленска структура се реализира посредством групиране на работниците или служителите, като всяка група е подчинена на един единствен ръководител. Този ръководител съсредоточава в совите ръце ръководството на всички операции, имащи обща цел. Единствено той дава заповеди и разпореждания и носи пълната отговорност за резултатите от дейността.

2) Линейно-щабна организационно-управленска струк­тура

Линейно щабната организационно-управленска структура е създадена, за да се преодолеят трудностите на един линеен ръководител да притежава всички необходими знания и опит, за да разрешава всички необходими знания и опит, за да разрешава проблеми от всички функционални области.

Линейно-щабната организационно-управленска структура е разновидност на линейната организационно-управленска структура, при която към висшите или междинните ръководители се създават щабни звена.

Щабът е специализирана служба към всеки линеен ръководител, предназначена да изучава съответните проблеми и да подпомага ръководителя при вземането на решения. Щабното звено няма права за вземане на решения и ръководство по отношение на по-долустоящите подразделения в организацията.

3) Функционална организационно - управленска струк­тура

Функционалната организационно-управленска структура се характеризира с диференциране на управлението на функционални области. При не съществуват органи за управление по всяка функционална област - функционални служби. Ръководителят на всяка функционална служба дава преки разпореждания на всеки от долустоящите нива в рамките на своята компетентност.

4) Линейно-функционална организационно-управленска структура

Линейно функционалните организационно-управленски структури се изграждат при комбиниране на линейния и функционалния принцип за конструиране.

Съществуват различни разновидности на линейно-функционалната организационно-управленски структури. При тези структури е налице едно ново разпределение на труда. Линейните органи на управление имат права да вземат решения и да се разпореждат. Функционалните органи на управление имат права да консултират, планират, координират, отчитат, информират в своята функционална област. Функционалните органи на управление също така са упълномощени да управляват отделни структурни подразделения, специализирани дейности по обслужване на производствения процес.

5) Програмно целева организационно - управленска структура за управление

За организациите, които се характеризират с равномерно развитие и които функционират без значими въздействия за външната среда за разнообразяване на продукта и неговото качество, най-подходящи са линейно-функционалните организационни структури за управление.

Организации, които се сблъскват с нови, нетипични проблеми, се нуждаят от нова, различна организационна структура за управление. За тях е подходяща организационна структура, която допълва линейно-функционалната, без да бъде идентична с нея. Такава е програмно-целевата организационна структура за управление. При ней се изгражда такава организация на управление, при която цялата съвкупност от функции, дейности и усилия на персонала е подчинена на една крайна цел. Характерна особеност на програмно-целевата организационна структура за управление е специалният орган за управление, чието предназначение е да се формират, координират и регулират всички хоризонтални връзки отнасящ се до реализирането на дадена програма.

Препоръки при изграждането на организационно-управленски структури

Според К. Палешутски при изграждането на организационно-управленски структури и организационни структури за управление трябва да се имат предвид следните препоръки:

1.  организацията трябва да се структурира отдолу нагоре;

2.  управленската структура трябва да бъде проста, с ясно разграничени линии на права и отговорност;

3.  структурата трябва да съдържа колкото се може по-малко управленски равнища с минимален брой хора в тях;

4.  да се формират малки проектни и проблемни групи за решаване на проблемите;

5.  схемата на управление не трябва да се затормозява с множество управляващи, стоящи на подчинение един на друг;

6.  в отделните отдели и служби задачите не трябва да си противоречат едни на други;

7.  желателно е системата за контрол да се основава върху общоприети културни норми (фирмена култура, съвместни ценности);

8.  групите с еднакви функции трябва да се ръководят от един началник, като над подчинения не може да има изведнъж двама управляващи;

9.  фирмата трябва постоянно да преразглежда своята структура и да бъде готова за реорганизация;

10.независимо от характера на управленската структура е необходимо да се спазват общите принципи на управление, формулирани от А. Файол.

Фактори влияещи върху избора на вид (тип) организационна структура за управление

Според С. Христов сред най-съществените фактори, които влияят върху избора на тип организационна структура за управление са:

1.  външна среда;

2.  цели на организацията

Целта или целите имат първостепенно значение. Всяка тяхна ромяна води и до промяна в организационната структура. А всички по-съществени промени в организационната структура рефлектират върху тъй наречените "Длъжностни характеристики";

3.  стратегия;

4.  технология;

5.  големина на организацията

Големината или размерът на организациятя оказва съществено влияние при избора на признаци за енйното структурно разчленяване.

"Плодконсерв"АД - гр.Провадия -

данни за фирмата

Настоящото дружество "Плодконсерв"АД - гр.Провадия е било приватизирано на 15 май 1996 година. Дружеството е с 15% държавно участие, а останалите 85% са частна собственост.

Предметът му на дейност е "производство и реализация на плодови и зеленчукови консерви". Поради сезонния характер на дейността производственият процес се осъществява през месеците от юни до февруари, а през останалото време от годината усилията са насочени към пласмента. Броят на заетия персонал (в дружеството) варира от 50 до 300 души, като най-голям е неговият брой през месеците от август до декември.

Асортиментната  листа на "Плодконсерв"АД включва:

М А Г И С Т Ъ Р С К А

Т Е З А

на тема: “Анализ и оценка на организационно-управленските структури на “Плодконсерв”АД-гр.Провадия след приватизация”

---

[1] Централен институт за научна и техническа информация"Световен опит по фирмена организация и управление", София, 1989

[2] Пак там

[3] J.H.Jackson, C.P. Morgan, Organization Theory: A Macro Perspective for Management, Prentice-Hall, Englewood Cliff, N.J., 1978

[4] Александров, К., "Мениджмънт на организации и предприятия", София, 1995 г.

[5] Палешутски, К., "Мениджмънт - опита на водещите фирми в света", София - Благоевград, 1991

[6] Пак там

[7] Ангелов, А., "Основи на мениджмънта", София, 1995 г.

[8] Христов, С., "Основи на управлението", Варна, 1997 г.

[9] Христов, С., "Основи на управлението", Варна, 1997

Планиране в организацията

 

Планирането е процес на определ. на целите на ор-ганизациятаи начертаване на пътищата и средствата за постигането им във вре-меви план. Планирането е функция на всеки мени-джър, независимо от мяс-тото му в йерархията. При равни др. усл. планиране-то подпомага организаци-ята да успее в начинани-ята си, определя приори-тетите и насоките в разви-тието и и помага на мени-джърите да се справчт с промяната. Общия модел на процеса на планиране вкл. четири осн. етапа, всеки от които е свързан с вземане на реш.:

Първи етап Цели на орга-низацията - обхващат це-лия процес на управление и трябва да са ясни, ло-гически последователни, съгласувани, обмислени и най-важното да са пости-жими. Класифицират се: според срока на изпълне-ние (краткосрочни и дъл-госрочни); според равни-щето на анализ и обхват (стратегически, оператив-ни и операционни); спо-ред съдържанието (реш. на функционирането, на усъвършенстването и на развитието)

Втори етап Планиране - планът е конкретен избор на бъдещи действия, кои-то се предприемат, за да се постигне дадена цел. Споредравнището на което се разработват плановете биват корпоративни (дъл-госрочно стр. планиране на висше ниво), дивизион-ни (тактическо планиране на средно ниво) и функ-ционални (оперативно пл-аниране на низово равни-ще). Според сроковете за изпълнение на предвиде-ните в плановете задачи биват дългосрочни (над 5 год.), средносрочни (от 1 до 5 год.) и краткосрочни (до 1 год.). В зависимост от областта на приложе-нието им биват стр., мар-кетингови, операционни, финансови, управ. на чов. рес. и информационно осигуряване и иновации.

Трети етап Стандарти за работа - вкл. разработва-нето на постоянни дейс-твия, оказващи влияние в/у изпълнението на всички вид. планове. Към него се отнасят: Политика - общи разбирания за пъ-тищата и начините за развитие на организация-та в определ. област. Тя е полезна, тъй катопести време при реш. на про-блем и осигурява усл. за приемственост и последо-вателност м/у вземането на реш и тяхното изпълне-ние; Процедури - предпи-сания за стъпките, необ-ходими за постигане на дадена цел. Сис. от после-дователно подредени дей-ности за реш. на проблем в определ. ситуация; Пра-вила - разрешение или за-брана да се предприеме определ. действие. Няма възможност за интерпре-тация.

Четвърти етап Оценка на постиженията - след при-веждането им в изпълне-ние, плановете трябва да се следят и да се анали-зират последствията от изпълнението им.

Процес на стр. планиране

1. Мисия - отправна точка за висшите мениджъри. Когато формулираме ми-сията трябва да дадем недвусмислен отговор за осн. цел на организация-та. Добре формулираната мисия вкл. 4 ел.: осн. цел (дава ясна представа за съществуването на орга-низацията); стр. (опреде-ля пътя за реализацията на осн. цел); стандарти за поведение (превръща стр. и осн. цел в действащи инструменти); ценностна сис. (сис. от споделяни виждания и морални при-нципи, в/у която се изг-ражда организационната култура).

2. Цели - пазарен дял (всяка организация трябва да си поставя цели, свър-зани с конкуренцията); иновация (поток от нови стоки); производителност (повече стоки и усл. за по-малко разходи); мате-риални и фин. рес.; пе-чалба; дейност и развитие на мениджъра; дейност и отношение на сътрудни-ците; соц. отговорност.

3. Стр. анализ - анализ на външната среда - пол.-правен, иконом., соц. и технологичен (ПИСТ) ана-лиз. Вътрешен анализ - разкриване на силните и слабите страни на органи-зацията. Изследват се ма-териалните рес., чов. рес., фин. рес. и нематериал-ните активи.

4. Стр. избор - стратегията е рамка, описваща пъти-щата за постигане на дъл-госрочните цели при отчи-тане на външната и вътре-шната среди.

Подходи за планиране

1. Прогнозиране - процес на използване на минала и текуща информация за предсказване на бъдещи събития. За инграждането на прогнози за очакваните бъдещи рез. се използват кач. и кол. методи, някои от тях са екстраполация (анализ на трендове и цикли), мат. моделиране, "мнение на жури от дир.", "потребителски очакван-ия", "комбинирано мнение на продавачите", "Делфи" (метод за прогнозиране на промените във външната среда), дедуктивен метод.

2. Експертен подход - плановете се изготвят от един или няколко специа-листа с общи разбирания за средата в която работи организацията. За да се стесни бр. на анализирани алтернативи, при форму-лирането на окончателна-та експертна оценка, се използват няколко мето-да: Сума на ранговете (су-ма от номерата на места-та); Сумарно ранжиране (колко първи места е по-лучил всеки обект); Ран-гов коеф. (делене на су-мата на ранговете на сумарното ранжиране)

3. Дяволска адвокатура - разработват се план и неговия критичен анализ. Именно критичният анализ играе роля на дяволска адвокатура, посочвайки причините за неприемли-вост на плана.

4. Диалози - разработват се два вар. за план от раз-лични експерти и гр. и се подлагат на обсъждане. Целта е да се изгладят различията чрез дебат, да се предизвика спор, раз-криващ отделни виждания и довеждащ до обобща-ването им.