Обучение и развитие

Насочени са към увеличаване на способностите и квалификацията на служителите с цел постигане на организационните цели и желани резултати. Обучението се състои в подобряване уменията на хората, а развитието в подготовката на служителите за допълнителна отговорност и издигане. Когато са необходими други или допълнителни умения организацията осигурява курсове за обучение: наемане на лектори; изпраща хората на допълнителни курсове. Проблемът е да се обучава точно в това от което фирмата има нужда.

Оценка

Оценяване поведението на кадрите от гледна точка на определени критерии и цели. Важни моменти тук са: обратна връзка със съответния служител и препоръките за подобряване на работата в бъдеще.

Стимулиране

За да повиши ефективността на работната сила, организацията трябва да възнаграждава доброто поведение и да санкционира лошото. Това е същността на системата за стимулиране. Тък се използват методи като материално премиране, издигане в службата, похвали и др.

В процеса на съществуване и развитие на фирмата ръководителите трябва да използват всички етапи (елементи) на управлението на ЧР, за да поддържат постоянно високо ниво на задоволяване на потребностите от квалифициран персонал. Това обаче трябва да става с умело балансиране между две алтернативи: набиране, селекция и назначаване на нови кадри и обучение и развитие на старите. Внимателният избор на кадрите има предимства по отношение на това, че новите работници могат да започнат веднага работа, показвайки високи резултати в началото. Това позволява компаниите да дадат високи заплати на новоназначените, които имат необходимите умения. Обучението и развитието на кадрите също има предимства. Хората се чувстват сигурни в своето положение и могат да дадат повече от себе си за развитието и прогресирането на фирмата.

Обща характеристика на работата в екип

Социално-икономическите, политическите и духовните изменения в съвременния свят поставят изисквания за оптимизиране организацията на работа във всяка сфера. Динамичният темп на икономическо развитие насочва към нови методи, техники и правила при осъществяването на съвместен труд и ефективно реализиране целите на индивида и органиацията. А това от своя страна води до необходимостта от правилно комбиниране на знанията, уменията и опита на хората.

Работата в екип в условията на динамични промени

Процесите на глобализация в света непрекъснато поставят нови въпроси пред организациите, свързани с подобряване качеството на работа, постигане на по-голяма конкурентноспособност, оптимизация на структурата на организацията, изисква се съобразяване с определени константи на етичност в отношенията. Ето защо и потребността от екипи и от работа в екип става все по-голяма. Защото именно екипите имат потенциала да осигурят съвкупност от умения и опит за изпълнение на задачите в условията на динамични промени. Работата в екип е гъвкава форма на организация на работа, адекватна на високите изисквания на съвременното общество. Екипната работа е високо ефективна технология, защото резултатът от постигнатата цел за определено време в конкретна ситуация е по-голям от общия брой самостоятелни постижения на участниците в екипа. Като за практическото осъществяване на тази възможност се изискват усилия както от страна на конкретните участници, така и от всеки потенциален член на екипа.

Същност на работата в екип

Работата в екип е организационна форма за изпълнение на конкретни задачи и не може да се определи като единствената правилна организация. Защото организационна структура се характеризира с огромни различия в зависимост от естеството на задачата. Ако една задача, която трябва да се изпълнява, изисква работа в екип, тогава екипът е най-подходящата и правилна организация на работата.

Екипът като организационна форма е част от инструментариума на изпълнителите и е средство за извличане на полза от съвместната дейност на хората при изпълнението на конкретни задачи, при конкретни условия и в конкретно време. Членовете на един колектив имат една обща цел и тази цел лежи в точката, в която се пресичат трите кръга. Те споделят едни и същи амбиции за успех на екипа по отношение на проектите и задачите, които изпълняват, по отношение на групата като едно цяло и по отношение на индивидите вътре в нея.

Екипът развива положителен „синергизъм” чрез съвместни усилия и съвместния принос на своите членове. Екипът е обединена група индивиди, всеки от които е част от цялото (колектива), което е по-голямо от сумата на отделните части (т.е членовете на екипа). В този смисъл, потенциалът на екипа е по-голям от този на конкретните индивиди или на групите, в които те работят.

Именно за това, екипи от хора, които работят ефективно заедно могат:

ü да постигнат по-добри резултати, отколкото самостоятелните личности;

ü да бъдат по-гъвкави, в сравнение с големите групи;

ü да поемат повече рискове;

ü да имат повече идеи, отколкото сам човек;

ü да си помагат при придобиване на нови умения;

ü да демонстрират лоялност не само към общите цели, но и един към друг;

ü да се мотивират взаимно;

Работата в екип се налага да се въведе, когато са налице определени условия, като:

ü настъпващи бързи промени;

ü трябва да се разреши сложен проблем, чийто отговор, в случай че съществува, не е известен на никого;

ü съществува несигурност при осъществяване на задачата и има голяма потребност от споделяне на проблема с други хора;

ü съществува необходимост от тясно сътрудничество по конкретни задачи;

При наличие на подходящи условия, работата в екип става необходима, но трябва да се имат в предвид нейните предимства и недостатъци, които са представени в следната таблица.

ПРЕДИМСТВА И НЕДОСТАТЪЦИ
ПРЕДИМСТВА	НЕДОСТАТЪЦИ
Уменията на членовете се допълват	Проблеми при комуникирането
Гъвкавото разделение на труда води до предимства в производителността	Проблем при координирането
Съгласуването се стабилизира и се развива чувство за корпоративност	Групов манталитет (ограничава свободата на движение)
Ентусиазмът се увеличава чрез съвместни усилия за изпълнението на работната задача	Социална ленивост (другите да вършат работата)

Прецизирането на предимствата и недостатъците на работата в екип при осъществяването на конкретна цел, дава възможност да се избере подходящата (за ситуацията) организационна форма. Работата в екип е необходима, ако предимствата са повече от недостатъците. Това е необходимо и при вече функциониращи екипи, за да се направят изводи относно методите и средствата, които се използват за реализиране на целта.

Вътрешна и външна среда на екипа

Ефективността на работата в екип е в зависимост от комплексното влияние на множество външни и вътрешни фактори, които са представени на следната фигура:

Всеки един от тези фактори е значим за екипа, но тяхното влияние се отразява върху изпълнението на работната задача и постигането на крайната цел.

ВЪТРЕШНА СРЕДА	ВЪНШНА СРЕДА
Целта, която трябва да се постигне и съпътстващите цели за осъществяване на конкретните задачи	Среда на пряко въздействие (организацията като цяло, групите и екипите там, доставчици, потребители конкуренти)
Участниците в екипа, които са най-важният ресурс на екипа	Среда на косвено въздействие (културни фактори, технологии, политически фактори)
Състава на екипа, които трябва да реализира поставената цел чрез компетенциите на участниците, уменията за работа в екип, адаптивност и колективен дух	Фактори на глобалната среда (култура, икономика, международно законодателство, ценности, технологични иновации, конкуренция)
Лидерството, което трябва да насочва потенциала на екипа за постигане на високи резултати
Колективният дух е най-същностната характеристика.

Екипът се възприема като една цялост, която функционира ефективно в резултат на правилното съчетаване на сложните вътрешни и външни променливи.

Работата в екип не е единствено правилната форма на организация на работата. Тя се избира тогава, когато комплексно се анализират влиянията на факторите на вътрешната и външна среда и се констатират необходимите условия за работа в екип. Ако предимствата са налице, тогава работата в екип може да бъде по-ефективна от работата в група.

Анализ на група и екип като форми на организация

Групите са едни от най-важните характеристики на всяка организация. Работните групи осигуряват условия за реализация на личността. От друга страна, групата влияе върху индивидуалното поведение на всеки неин член.

Понятието „група” може да бъде дефинирано от различни гледни точки.

От гледна точка на организацията, групата е организирана система от двама или повече човека, които са взаимосвързани, за да осъществяват някаква функция, която има стандартна мрежа от взаимоотношения и определени форми, регулиращи фунционирането на групата и неините членове.

От психологическа гледна точка, групата представлява съвкупност от хора, които си взаимодействат помежду си, психологически са зависими един от друг и се възприемат като група.

В най-общ план групите са специфичен социален инструмент, чрез който на основата на определени ценности и по пътя на взаимното въздействие хората определят и осъществяват поведение, водещо до реализиране на някакви цели или задоволяване на определени потребности.

Съществуват различни групи в организацията. Най-общо те се делят на формални и неформални, обуславящи формалната и неформалната структура на организацията. До формирането на формални групи водят потребностите и процесите на организацията. Неформалните групи са резултат от естественото групиране на хората, възникващо в отговор на социалните потребности и взаимното подпомагане.

Формалната структура се създава от управленския екип на организацията за осъществяване на нейните цели. Тази структура се превръща в социална среда, където хората свободно взаимодействат и създават неформални групи.

Екипът е група, но двете понятия не следва да се отъждествяват. Една група не може автоматично да се превърне в екип, защото има основни различия между тях.

ОСНОВНИ РАЗЛИКИ МЕЖДУ ГРУПА И ЕКИП
ГРУПА	ЕКИП
Хората работят заедно	Има взаимно доверие между хората
Ниско ниво на синергизъм	Положителен синергизъм
Индивидуална отговорност	Индивидуална и взаимна отговорност
Доверието и откритостта са премерени	Хората се поддържат взаимно
Индивидуални продукти	Колективни продукти
Задачата и целите са или лични, или неясни	Целите са общи за всички
Чувствата не са част от работата	Чувствата се изразяват открито
Конфликтите се потушават	Конфликтите се обсъждат и разрешават
Информация се дава при необходимост	Информацията се споделя свободно
Различни умения	Съвместно ръководство
Ясно определен лидер	Дискутират, решават и работят заедно

За да се превърне една група в екип е необходимо да се постигнат изискванията, характерни за работа в екип, посочени по-горе в таблицата.

Екипите са групи с допълващи се умения и способности на участниците, които поемат взаимна отговорност с общи цели, подготовка и подходи. Те успешно постигат поставената цел чрез изграждане на колективен дух. Но ефективността на един екип зависи и от следните фактори:

Фактори, свързани със задачата:

q Ясна цел, указания и планове;

q Подходящо ръководство и лидерство;

q Автономност и професионално предизвикателство;

q Опитен и квалифициран състав на екипа;

q Лична ангажираност на членовете и “прозрачност”.

Фактори, свързани с организацията:

q Стабилност на организацията и сигурност на работното място;

q Ангажирано, заинтересовано и подкрепящо ръководство;

q Подходящо възнаграждение и признание на постиженията;

q Стабилни цели и приоритети.

Фактори, свързани с хората:

q Лична удовлетвореност от работата;

q Взаимно доверие и чувство за принадлежност към екипа;

q Добри комуникации;

q Ниска степен на нерешени конфликти и борба за власт;

q Липса на заплаха, добър алармен механизъм при възникване на проблеми, осигуреност на работното място.

Групите стават “екипи”, тогава когато общата цел се разбира от всичките им членове. В ефективните екипи, всеки член играе възложената му роля, като използва таланта, знанията и уменията си по най-добрия начин. Когато всички членове обединят способностите си, за да изтъкват силните си страни и да доведат до минимум слабостите, общите цели обикновено се постигат. Когато от друга страна, групите разчитат на изявите на отделните личности, те обикновено успяват в по-малка степен или трудно. Повечето успехи или неуспехи са резултат от добрата или слабата работа на екипа. Когато общата работа на екипа куца, добрите ръководители могат да определят къде са проблемите и да предприемат корективни действия, за да постигнат желаните резултати.

За ефективната съвместна работа на екипа няма равнища. Тя е еднакво важна както за ръководителите, така и за редовите членове. Отсъствието на екипност в работата, на което и да било звено ограничава организационната ефективност и може да провали всяка една организация.

Видове екипи

Екипите могат да се създават по различни причини, в зависимост от характера на задачата. Това обяснява и многообразието от екипни форми.

Екипите приемат различни форми и често се определят като:

ü Работни екипи;

ü Управленски екипи;

ü Стратегически екипи;

ü Екипи по проекти;

ü Междуфункционални екипи;

ü Екипи по изпълнение на задачата;

ü Екипи по контрол на качествовото;

ü Екипи по обслужване на клиента;

ü Екипи за „бързо реагиране”;

ü Екипи по подръжката;

ü Екипи по продажбите;

ü Самоуправляващи се екипи;

Според най-разпространената класификация на екипи, съществуват четири основни вида екипи – те са:

Консултиращи екипи – тези екипи разширяват информационната основа на тези, които вземат решения.

Производствени екипи – екипи, изпълняващи ежедневни, рутинни дейности с голяма степен на координиране с други работни звена.

Проектни екипи – този вид екипи се нуждаят от хора с големи способности за решаване на проблеми и специални познания, като технически умения и други. Необходима е висока степен на координиране с членове на други организационни звена, като например екипи по проекти, изследователски екипи, специализирани звена.

Действащи екипи – тези екипи изискват висока степен на специализация и координиране. Те се сформират за кратък или по-продължиелен период от време и може да са екипи по изпълнение на задачата, екип за водене на преговори, делегации.

В научната литература са обобщени най-популярните видове екипи за разрешаване на проблеми – „автономни работни групи”. Те се различават по организацията, системата на членството и целите, които си поставят.

Екипите за решаване на проблеми са оторизирани да реализират директно предложено действие, чрез активно въвличане на работещите в процеса на вземане на решение. Организирани са така, че да използват интелектуалния потенциал и практическия опит на работниците. Състоят се от членове от различни нива на организацията. Целта на тези екипи е даване на съвети и предложения за подобряване качеството на продукцията и увеличаване производителността на труда. Практическа реализация намират в „кръжоци по качеството”.

Организацията на „автономните работни групи” се състои в самоуправление и изпълнение на всички ръководни функции като планиране, организиране, контрол или запълване на свободните работни места. Има разширена автономия и самостоятелност на работниците. Избират се членове, които могат да бъдат от всички нива на организацията. Има непрекъснато обучение. Цели се да се увеличи производителността на труда и да се подобри качеството на професионалния живот и на работната сила. Този вид екип се реализира за подобряване на работните показатели.

Екипите с кръстосани функции са специален вид „автономна работна група”. Състава им е от работници от различни отдели в една организация от едно и също йерархично ниво. Целта на този вид екипи е решаване на конкретни задачи. Екипите с кръстосани функции на практика се създават за разработване на проект за нов продукт, нови идеи или за пускане в действие на сложни проекти.

Многообразието от екипни форми позволява да се избере най-подходящата за постигане на конкретна цел и ако в екипа работят ефективно заедно, то потенциала на екипа може да надхвърли възможностите на участниците в него като индивиди и на тяхното обединение като група.

Работата в екипа като процес

Работата в екип е процес, който преминава през различни етапи на развитие и изисква много усилия от страна на ръководството. Затова най-напред е необходимо да се установи необходимостта от въвеждането на работа в екип, след което усилията да се насочат към неговото изграждане.

Изграждането на екип и работата в екип не е един и същи процес, но работата в екип изисква създаването и организирането на екипа, неговото поддържане, развитие и успешно функциониране,

Изграждането на екип включва следните основни стъпки:

ü Изясняване необходимостта от изграждане на екип;

ü Взаимно опознаване;

ü Признаване на индивидуалните умения и способности;

ü Установяване на единен метод на работа.

Изграждането на екип се прилага за формиране на нов екип или при анализ и оценка на работата на функциониращ екип.

Работата в екип включва следните основни стъпки :

ü Изграждане на екип;

ü Развитие на уменията на работещите в екипа за сътрудничество, споделяне на идеи, открити взаимоотношения и взаимна подкрепа;

ü Периодична оценка на резултатите от работата;

ü Непрекъснато обучение.

Работата в екип стимулира участниците в него, но сама по себе си не може да доведе до неговото създаване.

Основни проблеми при работа в екип

Проблемите при работа в екип имат различен характер и са възможни на всеки един етап от неговото функциониране. Някои от основните проблеми са:

q Неподходящ избор на организационна форма (ако не е необходим екип, защо да се формира?).

q Неяснота относно същността и целите на екипа (ако екипът не произвежда резултати, защо да съществува?).

q Неподходящи условия на работата на екипа (ако в екипа има екипност, например поради отдалеченост, как да постига целта?).

q Няма разработена система за оценяване на резултатите от работата на екипа (ако се оценяват само постигнатите резултати на участниците, как да се измери успеха на екипа?).

q Отсъствие на система за екипно възнаграждение (ако се възнаградят само индивидуалните приноси на всеки участник, по какъв начин ще се споделят идеи и как ще се осъществява сътрудничеството в екипа?).

q Организационната култура е консервативна (ако културата не стимулира етично поведение, поемане на риск и не е изградена на принципа на доверието, как ще си сътрудничат членовете на екипа и как ще се подкрепят?).

q Неефективни комуникации (ако няма разбиране и конфликтите нарастват, как ще се постигат открити взаимоотношения?).

q Неподходяща големина на екипа (ако екипа е по-голям или по-малък от необходимото, какви ще са резултатите от работата?).

За недопускане или навременно решаване на тези и други проблеми са необходими знания и умения по доминантните въпроси за работата в екип и самоусъвършенстване в конкретната практика.

Начини за подобряване на работата в екип

Работата в екип е много приятна, доставя удоволствие и дава възможност за успешно реализиране на целите тогава, когато е съобразена с правилното изграждане на екипа и са синхронизирани всички системи на екипа – ръководене, мотивация, комуникации, ценности, обучение и т.н. За да бъдат осигурени тези условия е необходимо:

q Доказана (оценена) необходимост от формиране на екипа.

q Ясна цел относно работната задача, която трябва да се реши.

q Приложение на стратегиите и тактиките на успешно ръководене.

q Избор на правилен подход за създаване на подходящи условия за работа на екипа.

q Отчитане индивидуалния принос на всеки участник в екипа пред прекия ръководител.

q Създаване на система за оценка на резултатите от екипната работа.

q Формиране, разпространение и управление на предприемаческата организационна култура или промяна на съществуващата в тази посока.

q Оптимизиране състава на екипа съобразно задачата и целите, които трябва да постигне.

q Ефективни комуникации.

q Навременна реакция по отношение на конфликтните ситуации.

q Отчитане спецификата на културната идентичност.

q Непрекъснато обучение и усъвършенстване.

Управлението на екип или на отдел не е лесно дори и в най-благоприятни времена. Още повече това е така понастоящем, когато светът става все по-глобален и мениджърите трябва да поемат сериозни отговорности за екипи от различни култури или при условия на дистанционно управление. Според Патрик Либерт, за да работи екипа към една обща цел и да успява в трудни ситуации, всеки ръководител на екип трябва да се придържа към следните 10 правила:

1. Слушайте активно

Вероятността да разберете или да бъдете разбрани погрешно винаги е голяма. Затова преди да отговорим трябва да проверим правилно ли сме разбрали казаното. Само когато докажем на членовете от екипа, че сме ги изслушали, те ще бъдат склонни да изслушат нас, т.е. трябва да си извоюваме вниманието им. Хората не желаят да бъдат накарани да разберат, те желаят да почувстват, че са разбрани. Ключът е изслушването: ако не слушаме, няма да успеем да ръководим хората.

2. Използвайте целия потенциал на екипа

Хората в организациите са силно подценени и съответно – неизползвани като потенциал. Членовете на екипа сигурно ще постигнат много повече, ако се има доверие в техните способности. Дайте им възможност да покажат истинската си стойност, подкрепяйте ги и ги възнаграждавайте по подходящ начин.

3. Приемете и приветствайте различията

Всеки човек притежава уникален комплекс от качества и достойнства. Един добър ръководител на екип търси различията, така че членовете да се допълват. Не обвинявайте хората и не губете време да съжаваляте, че не са други. Вместо това, опитайте се да разберете и свържете различията. Често хората не са трудни, а са просто различни.

4. Отнасяйте се към хората по начин, по който те искат, а не така както вие искате

Това е истинскията ключ към междуличностната ефективност. Бъдете гъвкав – обръщайте се към различните хора по различен начин. Запомнете: няма нищо по-несправедливо от третирането на различни хора по еднакъв начин. И не подбирайте само хора, които харесвате, иначе ще се заобиколите само с хора като вас – а това е рецепта за небалансиран екип.

5. Отговаряйте на хората

Редовно им подавайте обратна връзка – нека знаят какво очаквате от тях и дали отговарят на очакванията. Поддържащата обратна връзка със сигурност е по-важна и по-мощна от коригиращата обратна връзка. Ако желаете доброто представяне да спре, просто го игнорирайте! И, разбира се, трябва да сте готов и открит да получите обратна връзка за собственото си поведение.

6. Обединявайте хората

Уверете се, че всички разбират общата цел. Включвайте хората в развиване на комплект от споделени ценности, в откриване как тези ценности могат да се превърнат в практика и поведение. Споделяйте колкото може повече информация. Поддържайте отворен и честен диалог, особено по време на промени.

7. Давайте личен пример

Не можете да си позволите да бъдете непоследователни, да се разминават думите и делата ви. Трябва да ви виждат, че живеете съгласно ценностите на организацията и на екипа. Задължителни са редовните прегледи на изпълнението.

8. Практикувайте самоуправление (управлявайте себе си)

Управлявайте собствените си чувства. Поемете отговорност за действията и поведението си, покажете висока интегрираност и ангажираност.

9. Ако е нужно, бъдете строги

Уверете се, че наемате точните хора и осигурете точните условия те да израстват и да се развиват. Кажете им, ако уронват доверието ви или ако техните действия не отговарят на ценностите на организацията и на екипа. Имайте кураж да вземете строги решения.

10. Прегърнете конфликтите

Обратното на конфликт не е хармония, а апатия (липса на енергия). Това значи, че конфликтът е енергия. Той има магичното качество да изважда най-доброто от нас, но ако се управлява конструктивно. Запомнете: решаването на конфликта рядко има нещо общо с определяне на това кой е прав, а означава най-вече да се признаят и оценят различията. Ако започнем с уважение към хората, ние вървим по пътя на изграждане на доверие. Доверието е ключа за мотивиране и стимулиране на хората за постигане на една обща цел.

Създаването и развитието на екип съвсем не е лесна работа. За неговата ефективна дейност са необходими такт, разбиране и уважение от страна не само на мениджъра, но и на членовете на екипа. Съвместното разбирателство е формулата за приятна и ползотворна работа, спомага за постигане на така необходимото спокойствие на работното място и повишава желанието на хората да работят, стимулира новаторството и мотивира за напредък.

 

“Груповите процеси”

Груповата динамика е специфичен клон на социалната психология, в който се обсъждат същността на групата, видовете групи, характеристиките на групите и груповите процеси, които протичат, като се разглеждат от гледна точка на организацията, а не в клиничен смисъл. Груповите процеси са от съществено значение за ефективното управление на организацията. Мениджърът трябва да познава и да умее да управлява груповите процеси, които протичат в организацията. Индивидите в състава на група действат по един начин, а когато се намират извън нея – по друг. Причината за този вид поведение е, че в групата съществуват обективни, независими от отделния индивид процеси, които оказват влияние на индивидите, и те постъпват по определен начин. Анонимността, конформизмът, социалното улеснение, безотговорността в групата или деиндивидуализацията са само част от груповите процеси, които протичат в организацията, но като начало трябва да обясним какво представлява групата.

 

Съществува съществена разлика между групите, определяни от социалната психология, и обикновеното множество от хора. При първите е налице протичането на групови процеси, докато при вторите те липсват и не съществува обща характеристика между тях. Най-малко две са характеристиките, които трябва да присъстват, за да може да наречем едно множество група:

1. Взаимодействие между елементите в системата;

2. Взаимно влияние на отделните индивиди в рамките на групата посредством определени взаимодействия;

Съществуват много разлики между различните групи, но въпреки това едно прецизно изследване може да доведе до извода, че имат общи характерни черти, които ги обособяват като обществена единица. Курт Левин допринася много за изследването на групите. В изследванията си той доказва, че въпреки разликите в размера, структурата и дейността им, всички групи се основават на взаимната зависимост между членовете им. Съществуват много определения за група, ето няколко от тях:

*     Под понятието група имаме предвид известен брой хора, свързващи се помежду си, обикновено за продължително време, които са достатъчно малко, така, че всеки човек да може да се свърже с всички останали без посредник или чрез другите, а лице в лице (Homans, 1950).

*     Групата е обществена единица, съставена от няколко лица с определен статус и определени функционални взаимоотношения помежду си, поддържащи структура от свои собствени стойности и норми, прикриващи поведението на индивидуалните членове на групата, поне що се отнася до самата група (Sherif & Sherif, 1956).

*     Групата е съвкупност от лица, свързани и значително зависими взаимно помежду си (Cartwright & Zander, 1968).

*    За да се счита една съвкупност от лица за група, задължително трябва да има интеракция помежду им (Hare, 1976).

*     Двама или повече души, намиращи се в интеракция помежду си, по начин по който всеки човек влияе на ближния си и се влияе от него (Shaw, 1981).

*     Групата е струпване на двама или повече души, намиращи се в определена степен в динамична връзка помежду си (McGrath, 1984).

*     Група съществува, когато двама или повече души се определят взаимно като членове в нея и съществуванието е признато поне от един друг човек (Brown P., 1988).

Най-важното в тези определения е взаимодействието или интеракцията в групата. Групата, това са няколко души, чийто характер на взаимоотношения помежду им ги отличава от всички останали. Това е обществена единица, която може да се образува спонтанно или по план, като между трима или повече души се образува общо пространство от схващания и взаимно вътрешно представяне, които се съпътстват от взаимна зависимост, чувствени връзки и взаимодействие. Това е относително определение. То подчертава най-вече контактите между хората, а не съществуването на дадена цел или общ знаменател. Общият знаменател свързва хора в една категория, но не изисква задължително взаимоотношения помежду им. Например всички хора, които купуват определен продукт са категория, но в никакъв случай не са група, тъй като те дори не се познават. Те биха могли да се преобразуват в група, ако организират обсъждане и стачка срещу повишаването цената на съответния продукт. Най-интензивни отношения могат да се развият от допълващи се мотиви и при разнородни интереси, въпреки, че много пъти групи се образуват, за да постигнат някаква цел, която не може да се постигне по друг начин, като например самото членство в групата или цел, която е отвъд възможностите на индивидуалния човек.

Важни характеристики за групата като социално психологическо явление са:

· споделени групови цели;

· групова идентификация (човек трябва да се идентифицира с групата, за да може да се нарече неин член);

· честота на взаимодействието;

· групови норми и очаквания;

· групови роли;

· комуникация в групата;

· груповите членове да се самоопределят като принадлежащи на групата;

· груповите членове да са уверени, че от членството си в дадена група ще получават определена полза;

· груповите членове до известна степен имат подобни социални възприятия

 

За изследването на груповите процеси съществуват различни теории. При изясняване на груповите процеси се използва основно ролевата теория Съгласно нея взаимодействието между индивидите в групата е обяснено чрез театралната метафора - поведението на хората в групата се обяснява като игра на роли, като има няколко съществени характеристики:

- Хората живеят в социална общност (групи) и всеки индивид членува най-малко в една формална организация.

- Вътре в тези групи всеки индивид си има определена позиция (роля).

- Всяка позиция в групата изисква точно определена роля, която е съвкупност от точно определени функции.

- Всяка роля се изпълнява от името на групата и в името на групата, като членовете очакват тя да се изпълнява съгласно предварителните предписания.

- Груповите очаквания са формализирани като правила, групови норми, определящи начина на поведение.

- В повечето случаи груповите членове изпълняват груповите норми, т.е. по принцип те са конформисти.

- Груповите членове оценяват изпълнението на всяка роля и преценяват дали индивидът да бъде възнаграден или наказан. Ако той не изпълнява ролята съгласно очакванията, следват групови санкции.

 

Класическата “Теория за подкрепление” се илюстрира с опита на кучето на Павлов и с изследванията на Търндайк. Социалното поведение на хората е базирано на подкрепата, която това поведение получава (награда или наказания). Ако едно поведение получава външни поощрения, то ще се повтаря, а ако получава наказания – ще се елиминира. Същият принцип е валиден и за следващата теория.

Основната разлика между хората и животните е, че животните могат да учат само като участват в груповия просец, докато при хората има т.нар. „социално учене” екстернални (външни) психологически детерминанти определят поведението и човек формира атитюдите си чрез наблюдение или имитация. Трябва да се има предвид, че факторите за тази човешка теория не са литерални.

Човек е устремен към максимален комфорт, награди, положителни преживявания и емоции – това е основната насока на “теория за социалната размяна” – съгласно нея индивидите са хедонистични. При участието в група индивидът се стреми да получи максимално награди и минимални загуби. Груповите процеси са подчинени на реалното взаимодействие с останалите и дали то носи максимално плюсове, ако е обратно и носи само негативи –индивидът се стреми да прекрати взаимодействието.

Взаимната зависимост като групов процес съществува, когато действията на един индивидуален член от нея и резултатите от тях се влияят от действията на другите в групата и, когато действията на индивидуалният член от групата влияят върху действията на другите и резултатите от тях. Най-общо казано можем да определим два основни вида взаимна зависимост: отрицателна взаимна зависимост и положителна взаимна зависимост. Отрицателна взаимна зависимост съществува, когато членовете на групата предполагат, че биха могли да постигнат личните си цели, само ако другите членовете на групата не успеят да реализират целите си. Лица в такава група са склонни да действат един срещу друг и са заети до голяма степен с обществено приравняване. Положителна взаимна зависимост съществува, когато всеки член на групата е свързан с останалите по начин, по който той може да успее, само ако успеят и другите. Индивидуалният член на групата развива схващането, че той успява да постигне собствените си цели не само заради личните качества и умения, които носи със себе си, а също така и заради личните качества и умения на другите в групата и готовността им да му помогнат и да го окуражат. По този начин индивидуалният член на групата схваща своя принос към общия успех на групата.

Взаимната зависимост има различни изражения. Членовете на групата си влияят взаимно по различни начини: Те могат да си дадат взаимно съвет, да разменят преживявания, да поискат реакция или да изискват подчинение. Такова влияние се осъществява чрез интеракция между членовете на групата, като поведението на всеки един неин член може потенциално да въздейства върху всички останали членове. Въпреки че една интеракция с ближния може да бъде накъсана и краткотрайна, тази интеракция, която наистина се осъществява физически, словесно, несловесно, чувствено и т.н., е основна характерна черта на живота на групата.

Групите се различават една от друга по размера си, което влияе и върху груповите процеси, които протичат. Джордж Зимел разлика между различни комбинации: двойка, тройка, малка група (4-20 членове), средна група (20-30 членове) и голяма група (над 40 членове). Все пак средно повечето групи са относително малки и се движат между 2 и 7 членове. Размерът сам по себе си не е много важна характерна черта на групата, въпреки, че косвеното му влияние върху други аспекти на групата е голямо. Много големите групи могат да бъдат толкова големи, че членовете им да се затруднят при създаването на взаимно вътрешно представяне, а също така се характеризират и със загуба на интимност. Затова е характерно големите групи да се разпадат на няколко подгрупи. Обикновено е прието да се гледа на групата като на създадена от минималното обединяване на трима души, тъй като само такъв състав, или по-голям от него, дава възможност за израз на няколко типични групови процеси като, например, поява на лидерство, коалиционно поведение, отношения между мнозинство и малцинство, групов натиск и други. Размерът на групата оказва голямо влияние върху стила на интеракциите и създаващите се взаимни зависимости между членовете й. За разлика от двойката, при която съществува една единствена връзка между членовете й, броят на възможните взаимни връзки много бързо нараства с нарастването на групата.

Всяка социална общност (група) възниква поради наличието на обективна социална потребност. Причината за възникването до голяма степен обуславя и груповите процеси, които протичат в организацията. Има четири основни фактора:

ü Наличие на обективни потребности

ü Наличие на субективни потребности (индивидуални интереси).

ü Наличие на минимум материални ресурси

ü Наличие на ресурси в субективен план - индивидуални способности

Един от процесите, които протичат в групата е конформизмът. Това е процесът, който активира проявлението на способностите на личността да се приспособява към околната среда. Конформният човек е този, който има бледа личностна позиция и незначителна социална автономност. Социалните ситуации в всекидневието показват, че човек почти непрекъснато е изложен на социален натиск от обкръжаващата го среда. Неизбежните противоречия, които личността преживява в сферите на семейните и трудовите отношения и неформалните групи са факт, който показва, че изборът “конформизъм” или “антиконформизъм” е често срещано явление в процеса на човешкото общуване. Като се прибавят и влиянията на средствата за масова информация, които в една или друга степен принуждават човека да се съобразява с предлаганите тълкувания на значимите обществено-политически проблеми - не остава съмнение, че самостоятелната позиция и запазването на личностната автономност са подложени на голямо изпитание. Поставен в групова среда, индивидът често се поддава на натиска на групата и се съгласява с решение, с което лично не е съгласен. По принцип в групата няма нито явни награди за проявата на конформизъм, нито пък явни наказания за отклонението. Ясно е, че лицата са дали очаквания от тях отговор, за да запазят благоволението на околните, като отговорят на техните очаквания. Елиът Арънсън дефинира конформизмът като “промяна в поведението или мнението на личността в резултат от действителен или въображаем натиск от страна на друга личност или група”. Все пак, има две страни на конформизма. Негативната страна -човек няма свое собствено мнение, податлив е на чуждия натиск, групата контролира изцяло неговото поведение. Но от друга страна може поведението на околните да го е убедило в неправилността на собствената му първоначална преценка.

При неясна, неструктурирана информация или стимул човек строи познанието си като си създава стабилна отправна точка, която при възможност се кооперира с познанието на други хора за нея. Т.е., когато физическата реалност става несигурна, хората все по-често се опират на “социалната реалност” и вече проявяват конформизъм, не защото се страхуват от наказание, а защото единствено поведението на групата им дава ценна информация какво се очаква от тях. В социалната психология този вид конформизъм се нарича информативно социално влияние. А когато човек се съобразява с мнението на другите с цел да удовлетвори нуждата да се харесва или да избегне наказание говорим за нормативно социално влияние. Какво се случва, когато мнозинството не е единодушно? Тогава се появява действието на т.нар. “освобождаващ ефект” – ако един член на групата разчупи мнозинството, конформизмът не е толкова ефективен и изразилите съгласие спират да се конформират.

Фактори, които влияят върху конформизма:

 

· Размер на групата – Аш провежда множество изследвания, за да докаже, че с повишаване броят на членовете в групата, конформизмът нараства драстично, но след определена граница спира. Впоследствие и други учени правят опити, но не се доказва точната граница, до която спира да се повишава конформизмът.

 

· Атрактивност на групата – ако членовете на групата (индивидите) са силно привлечени от атрактивността на групата, те ще бъдат високо конформни. Ако съответният индивид не е възнаграден с вниманието на групата или с приемане в групата, конформизмът намалява.

 

· Ангажиране с бъдещо взаимодействие – перспективата за бъдещо взаимодействие влияе и ако има такава, то членовете на групата стават по-конформни.

 

· Компетентност (на членовете в групата) – това влияе върху тяхното съгласие. Онези членове от групата, които се смятат за компетентни, по-трудно се конформират с груповото мнение. Нека отбележим, че не само онези, които в действителност са компетентни, но и онези, които сами си вярват, че са такива и си приписват неадекватна оценка.

 

· Пол – не само във физиологически, но и в личностен план – психологически пол. Изследвания доказват, че еднополовите групи от жени са по-конформни (женска солидарност) за разлика от еднополовите групи от мъже. Те вероятно преследват образ на по-непокорни, по-авторитетни. Различни изследвания със смесени групи показват, че жените в този вид групи са по-склонни да се конформират. Други изследвания обаче при типично мъжки или женски професии сочат, че ако смесената група е включена в типично женска професия, жените не са склонни към конформизъм и обратно. Ако при типично мъжките професии мъжете не са компетентни, са по-конформни. Зависи също така и степента, до която ролята е усвоена – ако тя не е достатъчна и жените, и мъжете се поддават на натиск.

 

Бариери към независимо поведение – съществена част за груповите норми. Лидерът трябва да познава бариерите към независимо поведение. Следват няколко основни правила:

 

- Рискът от неодобрение от страна на другите членове на групата. Доказано е, че във всички групи съществуват групови норми, като едновременно с това съществува и пределна граница на търпимост (търпимо поведение в групата). Всеки индивид (член) на групата е склонен да се конфронтира от страх да не прехвърли тази граница, в резултат на което може да се получи неодобрение.

- Липса на възприети алтернативи – индивидите често не осъзнават, че има и други алтернативи освен груповите норми. Ако някой в групата не каже, че има такава алтернатива, индивидите не могат да ги възприемат и се конфронтират с мнозинството.

- Страх от разстройство на груповата дейност (операции) – във всяка група има групови цели, около които е организирана груповата дейност. Индивидите обикновено избягват независими (отклоняващи се) действия поради страх да не попречат (блокират) постигането на груповите цели.

- Отсъствие на комуникация между груповите членове – това е липса на информация, че и други членове на групата биха се присъединили към отклоняващото се поведение. Индивидът, който е склонен на такъв вид поведение не знае дали другите биха го последвали.

- Липса на чувства за отговорност към резултатите на групата – индивидите понякога виждат, че групата и нейната дейност вървят към провал, че конформното поведение води към лоши резултати, но не се чувстват персонално отговорни за това.

- Чувство на безпомощност – апатия, себеоправдание “Нищо не зависи от мен.”.

 

 

Групово влияние е друг групов процес. Групата по принцип се приема, че влияе върху членовете й и това влияние не е свързано само с конформизма, а също така и с цялостното поведение, атитюдите, ценностната система, промяна на ролите и т.н. Човешката личност се формира в групата, като човек през целия си живот присъства в една или друга група, където се формира, реализира и т.н. Някои автори смятат, че когато човек попада в група за по-дълго време, минава през 5 последователни фази:

 

 

1. Перспективен член – преди да попадне в групата. Това е процесът на изследване на самата група (цели, норми, ръководители). С тази фаза се отбелязва моментът, когато индивидът все още не е член и му предстои да стане – фаза на изследване на кандидата за член.
2. Нов член – влизане в групата. Характеризира се със специфични функции на новите членове. От тях се очаква да имат по-конформно поведение, да са тревожни, стресирани и т.н. През този етап започва процес на социализация на новия член, а също така е начало и на процесът на приемане от групата. В резултат на това следва другият етап – пълен член.
3. Пълен член на групата – след като е завоювал мястото си, новопостъпилият започва да го поддържа (статус, реноме и др.). това може да трае различно в зависимост колко време ще бъде в съответната група. По-късно на този етап започва тенденция на ресоциализация, като в този момент индивидът може да си позволи нарушаване границата на баланс (отклоняване от обичайното поведение поради различни причини – пенсиониране, преместване на нова работа, напускане и др.). При наличието на такава тенденция следва, както споменахме, тенденция на ресоциализация и индивидът от пълен член се превръща в маргинален член на групата.
4. Маргинален член – в групата, но е неин страничен член, не се отчита за важен за съществуването на групата.
5. Бивш член – излизане от групата, а преживяванията, докато е бил вътре, остават под формата на спомен.

 

Съществуват и конкретни въздействия на групата върху поведението на членовете, които в конкретни случаи са осезаеми и са изследвани, проучвани и т.н. Когато 1 индивид се намира в група, тя му влияе като отделя латентна енергия, която води до успешно изпълнение на задачите. Но членството в група води не само до положителни страни, но има и някои негативи. Изводи:

- Доказано е, че при присъствието на другите се повишава възбудимостта на този, който върши действието, което от своя страна води до повишаване на усилията. Повишеното усилие, ако е доминантно (индивидът владее изпълнението), се постигат успехи и обратно (ако не е доминантно и не се владее изпълнението, се стига до неуспех).

- Различни изследвания, правени в публика от слепи или глухи хора показват, че има опосредстваща променлива, която е от значение – оценката на другите. Въпросът не е само до тяхното физическо присъствие. Доказва се това, че възможността аудиторията да прави преценка, влияе върху самото изпълнение. Допълнителни изследвания показват, че ако индивидът е индиферентен към оценката на публиката, тя не оказва влияние върху изпълнението му. Доказва се, че аудиторията влияе върху изпълнението, ако това влияние има възнаграждаващ ефект. Какъвто и да е възнаграждаващият ефект, ако изпълнението не е усвоено перфектно, не може да бъде изпълнено перфектно. Ако тя одобри изпълнението и изпълнителят се оценява като такъв.

 

В присъствието на група индивидът повишава усилията си и това е валидно, ако той извършва дейността сам, а всички го гледат. Но при други възможни варианти индивидът много често намалява усилията си, когато е в условия на група. Рингелман забелязва, че хората вътре в групата някак си не полагат толкова големи усилия за изпълнение на задачата/действието. Оказва се, че когато хората са в група, те намаляват усилията си. В началото обяснението на тези резултати е свързано с идеята, че когато хората с в група, не координират ефективно своите действия. В последствие се стига до заключението, че съществува феноменът “социална безотговорност” (или социална ленност), при която индивидите, вероятно защото се чувстват анонимни в условия на група, намаляват усилията си, влагани в груповите действия. Действието на тази обща тенденция също се разгръща при определени условия. Изследвания показват, че социалната безотговорност нараства с повишаване размера на групата (колкото по-малка е групата, толкова по-отговорни са членовете й). Мениджърът има за цел да намали действието на този феномен, а въпросът е кога става това. Доказано е, че социалната безотговорност намалява, когато е налице в групата действието на друг групов процес - социална компенсация. Той е налице тогава, когато лидерите на групите (или по-компетентните индивиди) чувстват, че трябва да окажат подкрепа на по-слабите (аутсайдерите). Тогава не само лидерите и по-компетентните, но и по-слабите се мобилизират за по-високи изпълнения.

Друг вариант за понижаване на социалната безотговорност е наличието на възможност да се идентифицират резултатите от изпълнението. Изследвания, при които се маркират изработените детайли и на база на контрол, могат да се идентифицират. Има изследвания, където се появява този феномен при мъжете и жените, и е доказано, че се среща повече при мъжете и при източните култури, където е прието повечето дейности да се извършват групово.

 

Деиндивидуализация и анонимност – т.нар. социална безотговорност е свързана с липсата на възможност за самоидентификация и по този начин индивидите се освобождават от социалните си задръжки и нормите. С други думи, когато човек е погълнат от групата, е налице процес на деиндивидуализация. От значение е не само размерът на групата, а възможността човек да се скрие в нея. Деиндивидуализацията може да се получи при всички условия, които създават анонимност (примерно интернет, карнавал, бал с маски, в армията с еднакви униформи), като по този начин падат всички механизми за самоидентификация.

 

В почти всяка група се забелязва девиантно поведение. Отклоняването от груповите норми поражда други групови процеси, които са изследвани и категоризирани, като груповата поляризация и влиянието на малцинството. Когато един индивид или група реализира отклоняващо се поведение, има 3 модел на взаимодействие между мнозинството и малцинството.

I. Мнозинството може да се опитва да влияе върху девиантните (отклоняващите се) чрез групов натиск, заплахи, убеждение и др. Мнозинството се стреми да направи малцинството отново конформно. Дали девиантната личност ще стане отново конформна зависи от много фактори: степен на девиантност (ако тя е сериозна, се наказва сурово от мнозинството), статус на девиантния (лицата с висок статус обикновено не се наказват от мнозинството, дори и за малки отклонения; при лицата с нисък статус е обратното). Ако обаче лицата с висок статус имат големи нарушения, които спъват постигането на груповите цели, се наказват много сурово от мнозинството. Този феномен се нарича “статус на уязвимост”.

II. Мнозинството може да отхвърли девиантния, да го изолира или изключи. Отхвърлянето е свързано с освобождаване на групата от девиантния, като съществуват различни форми на отхвърляне - понижаване в длъжност или статуса, психологическа изолация, изключване от самата група. В този случай отхвърлянето е много по-високо, ако индивидът е с висок статус и ако той заеме крайни позиции и неговата девиантност пречи за постигането на груповите цели.

III. Девиантният може да окаже влияние на мнозинството и то да промени своята позиция. То влияе на мнозинството с цел да реализира т.нар. “иновационно поведение”. Много често в групата индивидите се отклоняват, не защото се стремят да постигнат лични цели и интереси, а защото смятат, че правилата са погрешни и трябва да бъдат променени. Това желание за промяна на правилата се нарича “иновационно поведение”. То може да се реализира от една личност, но тя може да привлече към себе си и други, като по този начин образуват девиантно малцинство, което се стреми към две неща - да промени груповите норми или да промени груповите цели.

Промяната на груповите норми е по-лесна за разлика от груповите цели. Ако обаче мнозинството бездейства или не успява да постигне груповите цели, то последните се променят. Промяната на груповите норми е по-лесна, ако инициаторът е индивид с висок статус. Тя е възможна, когато субектът е активното малцинство, но при определени условия:

- ако активното малцинство е последователно в гледната си точка. Ако има дори и един член на малцинството, който се държи в обратна посока, то следва неуспех.

- ако активното малцинство е гъвкаво в своя стил на преговаряне (поведение).

- свързано е със степента, до която групата на мнозинството възприема членовете на активното малцинство като подобни на тях.

 

 

Мотивация и лидерство

Съдържателни мотиваци-онни теории - насочени са към потребностите на ин-дивидитеи са ключ към от-говора на въпроса "Какво подбужда хората към да-дено поведение?". Те са два вида:

1. Теория на Маслоу за йе-рархията на потребности-те, според която в стреме-жа си да задоволят вътре-шните си потребности, хо-рата в организацията са мотивирани да действат. Хорските потребности са подредени по важност (йе-рархия състояща се от 5 равнища) като се започне с най-осн. и се стигне до комплексните. В процеса на задоволяване на пот-ребностите си, хората се движат отдолу нагоре по йерархията и преминават към следващото равнище на потребности, само ако предшестващите са удов-летворени. Задоволените потребности не са мотива-тори, докато неудовлетво-рените могат да влияят на поведението.

2. Теория на Херцберг за двата фактора, която при-ема концепцията на Мас-лоу, но свежда 5-те равни-ща до 2, тъй като твърди, че не всички потребности са мотивационни. Хигиен-ни фактори - обхващат пол. и админ. във фирма-та, м/уличностните отно-шения, работните усл. и сигурността, заплатата и статуса. Мотиватори - об-хващат достиженията и признанието, самата рабо-та, отговорността и напре-дъка. Според Херцберг вн-иманието на мениджърите трябва да се насочи към тази гр. фактори.

Процесни мотивационни теории - Съсредоточават вниманието си към това "Как става мотивацията?"

Теория за очакването - за-нимава се с избора на по-ведение, което може да доведе до желани от инди-вида последици. Индиви-дите оценяват различни стр. на поведение и изби-рат онази, която води до желаните последици. Тази теория вкл. 3 променливи - очакването, инструмен-талност и валентност.

Теория за утвърждаването - акцентира в/у механизма на награждаването, т.е. ако хората се възаграж-дават за добри рез., то в бъдеще те ще се трудят добре, защото ще знаят, че усилията им ще бъдат възнаградени.

Теор. и мод. за лидерство

Теория за хар. черти - в осн. и е въпросът "Може ли да се намери гр. от определен бр. черти, кои-то отличават ефективния от неефективния ръково-дител, така че рез. да се използват за подбор на ръководители?" От изсле-дването на Е. Гизели, като най-важни мотивационни черти на мениджъра се очертават интелигентност-та, инспекторските спосо-бности, умението да насо-чват работата на другите, потребност от постижения, желание за самостоятел-ност и уверена работа. С. Паркинсън формулира осн изисквания към кач. на мениджъра по следния на-чин - компетентност, орга-низаторски способности, решителност, безкомпро-мисност, привлекателност и лично обаяние. У. Бенис определя 4 общи черти - управление на внимание-то, на знанието, на дове-рието и самоконтрол.

Бихейвиористки модели - тук се акцентира в/у това, какво правят ръководите-лите в процеса на управ-ленската работа. Във все-ки модел се набляга на две измерения на стила - ориентация към зад. и към персонала. Стиловете хар. се с висок резултат в из-мерението на "ориентация към зад." и и нисък в "ориентация към персона-ла" са свързани с по-го-лям бр. безпричинни от-съствия, стачки и трудови злополуки. Като най-ефе-ктивен метод се посочва демократичния менидж-мънт.

Ситуационни модели - еф-ективността на ръководе-нето силно зависи от уме-нието да се диагностицира и адаптира стила към ди-намиката на дадена ситуа-ция. В един от моделите диагностиката е насочена към 4 фактора - хар. на ръководството, на подчи-нените, на задачите и ор-ганизационни хар. В моде-ла на Фидлър, отнасящ се за непредвидените ситуа-ции, ефективността на ме-ниджъра зависи от взаи-модействието м/у неговото поведение и определ. си-туационни фактори. Сти-лът на ръководителя е по-стоянно поведенско кач.. При модела на пътищата и целите ръководните сти-лове са сведени до 4 - Ин-струментално поведение (акцентира в/у ел. плани-ране, определ. на конкре-тна зад. и контрол); Под-крепящо поведение (вкл. зачитане на потребностите на подчинените); Съучаст-ническо поведение (обмен на информация, съвместна работа с подчинените и използване на идеите им при вземане на реш.); По-ведение ориентирано към постиженията (поставяне на предизвикателствени цели, като мениджъра по-казва увереност в способ-ностите на подчинените).

·Лидерите въвеждат визия и поставят насока.

·Лидерите потвърждават и артикулират ценности.

·Лидерите имат високи стандарти и високи очаквания.

·Лидерите са отговорни.

·Лидерите мотивират.

·Лидерите постигат цялост.

·Лидерите включват останалите хора във взимането на решения.

·Лидерите са модел на подражание.

·Лидерите слушат и обясняват.

·Лидерите представляват организацията.

·Лидерите водят поддръжниците и стимулират подкрепата им.

Относно лидерството С. Джонев пише: „... доброто лидерство води до добри междуличностни отношения, по-висок морал между членовете, ефективно протичащи групови процеси, и в резултат по-висока трудова продуктивност".

Още през 1935 г. американски изследователи съставят следния списък с най-съществените качества на лидера:

· Физическа и емоционална издръжливост.

· Разбиране целта на организацията и насочване на нейната дейност.

· Ентусиазъм.

· Дружелюбие и благоразположение към другите.

· Порядъчност.

Лидери съществуват във всяка сфера на социалния живот, като всеки си изгражда наивна представа за неговата същност и притежаваните качества. В ежедневните схващания на хората това обикновено е човек, който управлява другите.

Съгласно популярното разбиране лидерът е човек, който:

· пробужда съзнанието на хората;

· показва печелившите направления на дейностите;

· постига високи резултати в дейността си;

· дава пример на останалите как да се действа;

· извлича ползи за себе си и за хората около себе си.

Понятието лидер основно се разработва в областта на социалната психология, теорията на организационното поведение, теорията на социалните организации и социалното управление.

Лидерът е човек, който неформално се признава и приема от групата, за да я организира и ръководи.

Ръководството се отнася до формулирането и изпълнението на мисии, визии, стратегии, цели, задачи, политики, създаването на организационни структури, правила и процедури. От своя страна лидерството обхваща управлението на ценностите, етиката, както и организационната култура, организационното поведение и междуличностните отношения.

В съответствие с общоприетата терминология лидерът е човек, който:

· има последователи, признаващи неговото лидерство, които формират целенасочена група;

· застава начело и управлява дейността на своите последователи, като ги мотивира и ги кара да правят неща които да им харесат;

· дава визия и показва вярната посока и направлението на усилията;

· се откроява като пръв сред последователите си със своя здрав разум, честност, отговорност и загриженост за другите.

· потвърждава и формира ценности, има високи стандарти и очаквания;

· служи за пример и модел за подражание;

· изслушва, обяснява и включва останалите хора във взимането на решения;

· представлява организацията.

лидерството следва да се разбира като:

· Водещо положение на отделна личност или група, обусловено от по-ефективни дейности и резултати.

· Оказване на влияние върху хората чрез осигуряване смисъл на дейността им, цел, насоки, мотивация, действие за изпълнение на мисия и усъвършенстване на организация.

· Средство с което ръководителите влияят на хората, заставяйки ги да се държат по определен начин.

Смисълът от прилагане на лидерството е да се постигне:

· Успех в борбата за ресурси.

· Оцеляване, устойчивост, развитие на групата и организацията.

· Промяна на групата и организацията (преосмисляне, реорганизация, подобряване и усъвършенстване и постигане на ново качество.

Лидерството е процес на последователно, целесъобразно и причинно – следствено обвързано изпълнение на следните дейности:

· Оценка - политическа, икономическа, социална, културна, технологична, информационна.

· Анализ – сканиране, наблюдение, взаимодействие, управление на наблюдението.

· Планиране – прогнозиране, моделиране, избор на посока на действията.

· Изпълнение – обучение, процедури, възнаграждение, санкции.

· Усъвършенстване – подобрение, поддръжка, развитие.

Видове лидерство

Лидерството може да е: по природа (по рождение), институционално, престижно, професионално и доброволно.

• Лидерите по природа са тези, които спечелват доверието на общността със своя здрав разум, честност и загриженост за другите. Те не преследват лични интереси и по този начин печелят доверие. Те могат да не са с високо образование, …може да не се изявяват на публични места, но познават общността много добре и са наясно с всички проблеми.
• Институционалните лидери са свързани с религиозни, образователни или политически институции. Институционалният лидер има власт, авторитет и влияние в общността. Той може да е назначен или избран на поста, който заема, а това което той не одобрява най-вероятно ще бъде отхвърлено и от хората от общността.
• Престижният лидер, който притежава богатство и висока социална позиция в общността е обикновено добре образован и най-вероятно е пътувал много. Той най-често произлиза от семейство, което е имало влияние в общността в продължение на много години. Той обикновено направлява социално общността и се страхува от това да не се изложи.
• Лидери професионалисти са тези, към които общността се обръща, когато има някакъв специфичен проблем и търси добър съвет. Лидерът специалист е отбелязал успех в дадена област. Той може да е стартирал от нищо, но да е постигнал много. Той е натрупал умения и практическо знание през годините. Той може да е поемал рискове, за да стартира собствен бизнес, в който е успял. Той е известен с това, че действа внимателно и дава добри съвети.
• Лидери доброволци са тези, които доброволно жертват част от енергията и времето си за каузата на общността. Лидерът доброволец обикновено има конкретни идеи за това какво и как трябва да се направи. Той има енергия и мотивация, но най-често няма достатъчно време, за да изследва проблемите. Той обикновено е в светлината на прожектора, защото умее да убеждава и притежава дипломи и титли.

В зависимост от извършваната дейност лидерите са: универсален и ситуативен. В зависимост от съдържанието на дейността лидерите са: вдъхновяващ, изпълнител, делови, емоционален.

От гледна точка на мащаба на решаваните задачи се разпознават следните видове лидерство:

· битово (в училищата, ВУЗ, клубовете, семейството);

· социално (в предприятията, профсъюзите, обществените организации и др.);

· политическо (държавни и обществени личности).

Има връзка между изброените дотук видове лидерство, които могат да се преливат един в друг.

Най-известните класификации на видовете лидерство ги разграничават като:

· Бихейвиористично (поведенческо).

· Ситуационно (функция на ситуациите и заплахите).

· Релационно (функция на спецификата на групата и условията в които действа).

· Последователско (функция на очакванията на поддръжниците и последователите.

· Харизматично (функция на качествата и обаянието на личността).

· Емоционално (функция на спецификата на междуличностните комуникации в емоционален, когнитивен и поведенчески аспекти).

Историята на схващанията за лидерството се подразделя на следнитеетапи:

· До началото на XX век лидерството се интерпретира като политическо.

· От XVI век в книгата на Макиавели се разглежда като получаване и упражняване на власт.

· От началото на ХХ век лидерството се интерпретира като част от научното управление.

Теории за лидерството

Теории за качествата на лидера

Теория на чертите

Може да се каже, че личностният профил на ефективния лидер, в рамките на разглеждания подход, съдържа следните три групи качества:

а) Група от общи (универсални) качества. В тях се включват онези, най-важни качества, които са продукт от непосредствената дейност на лидера.

б) Група от специфични (конкретни) качества. Към тях се отнасят индивидуалните особености и характеристики на отделната личност.

в) Група от качества, които са производни от взаимодействието между общите и специфичните качества. Тук се разглеждат променените или придобити качества, които са резултат от взаимодействието на вече разгледаните две групи.

Сред най-ранните опити да се опише и обясни явлението лидерство се е експлоатирало схващането, че способността да се влияе върху другите хора се дължи изключително на определени личностни черти (качества) на лидера.

Привържениците на тези теории обикновено приписват на лидерите няколко групи базови характеристики:

· физически здрав - млад човек (най-много до средна възраст), енергичен, борбен, висок, строен;

· социално оформен - добре образован, изявен, напреднал, очарователен, тактичен, популярен, ориентиран към сътрудничество;

· личностно изграден - адаптивен, упорит, емоционално стабилен, доминиращ, самоуверен;

· поведенчески ефективен – целеустремен, изпъкващ сред другите, поемащ отговорности, инициативен, ориентиран към резултатите.

Изследването на много изтъкнати лидери и техните последователи показва, че има четири общи черти и способности, които съвременните лидери трябва да притежават или да развият у себе си:

· управление на вниманието, което представлява способността да се внушава смисъла на очаквания резултат, целта или насоката, която е привлекателна за последователите;

· управление на значението, разбирано като способността да се създават и внушават ясни и разбираеми идеи;

· управление на доверието, което е способността да се проявяваш като надежден и стабилен, за да могат хората да чувстват, че могат да разчитат на теб;

самоуправление, интерпретирано като способността да се познаваш и да използваш уменията си в зависимост и в границите на силните и слабите си страни.

Как и от какво се влияе ефективността на лидера?

Проучванията показват, че лидерите намаляват ефективността си чрез:

·Слаба комуникация и липса на визия.

·Нетърпимост към несъгласието и силно доминиране.

·Фокусиране върху себе си.

·Отсъствие на грижи за сигурността на организацията и нейните цели.

·Липса на екипност, както и желание и мотивация за работа в екип.

·Емоционално откъсване и безчувственост.

·Арогантност и егоизъм.

·Съмнение в мотивите на другите.

·Избягване на конфликтите.

Същите проучвания показват, че ефективност в лидерството се постига от тези които:

·Работят върху себе си, за да се научат да се чувстват комфортно с промяната и несигурността.

·Увеличават комфорта си с риск.

·Споделят властта.

·Уважават възможностите си и тези на другите.

·Знаят за какво се борят.

·Целенасочено поставят интересите на екипа си пред личните амбиции и интереси.

·Показват позитивна гледна точка, дори когато не им е до това.

Най-общо лидерите, които са ефективни, са се научили как:

·да бъдат фокусирани към бъдещето. Те създават визия, обясняват я на групата си и се придържат към нея. Разбират кога екипът или организацията се вписват в голямата картина и поставят краткосрочни задачи, които водят към постигането на дългосрочни цели;

·да се справят с неопределеността. Те искат да поемат премерен риск, могат да овладяват разногласия и конфликти и са склонни да променят мнението си след появата на нова информация;

·да бъдат настойчиви. Те следят визията и целите, независимо от препятствията;

·да бъдат съвършени комуникатори. Знаят как да пишат ясно, да слушат внимателно, да провеждат срещи, да изнасят презентации, да водят преговори, да говорят публично;

·да развият политическа проницателност. Познават добре структурата на организацията, вслушват се внимателно в опасенията на най-влиятелните групи и знаят към кого да се обърнат за подкрепа и ресурси, когато имат нужда;

·да бъдат на крачка пред другите. Знаят как да запазят спокойствие в напрегнати ситуации;

·да опознаят себе си, така че да знаят как поведението им ще се отрази върху другите;

·да бъдат грижовни. Те са показали способност да проявяват съпричастност към нуждите, опасенията и професионалните цели на другите;

да проявяват чувство за хумор. Когато ситуацията го налага, знаят как да вмъкнат малко усмивки, които да успокоят страстите в групата.

В следваща таблица е показано многообразието от качества на лидера, които му помагат да се справя в различни ситуации.

Увлечен	Смел	Ангажиращ	Оптимистичен	Мъдър	Балансиран	Принципен	Харизматичен
Амбицио зен	Активен	Очарователен	Бодър	Предпазлив	Приспособим	Постоянен	Вдъхващ доверие
Утвърждаващ	Авантюрист	Предизвикващ симпатия	Ентусиазиран	Концептуален	Гъвкав	Съдържателен	Красноречив
Приобщен	Дързък	Добър слушател	Щастлив	Творчески	Издържащ на натиск	Зависим	Вдъхновяващ
Състезате лен	Уверен	Скромен	Надяващ се	Любопитен	Зрял	Прям	Мотивиращ
Съзнателен	Смел	Увлечен	Весел	Гледащ напред	Умерен	Честен	Загадъчен
Решителен	Физически здрав	Приятен	Уверен в бъдещето	Интелигентен	Търпелив	Твърд	Духовен
Дисциплиниран	Проактивен	Чувствителен	Положителен	Симпатичен	Прагматичен	Верен	Открит
Доминиращ	Неуморен	Социален		Разбиращ	Отговорен	Открит
Енергичен	Поемащ рискове	Грижлив		Човек на идеите	Чувствителен	Доверяващ се
Съсредоточен		Достъпен			Стабилен	Печелещ уважение
Целенасочен						Достоен за доверие
Работохолик
Инициативен
Продуктивен
Последователен

Огромният брой и разнообразните по постановка изследвания не разграничават ясно ефективните и неефективните лидери. И все пак устойчивите характеристики се свеждат до следното:

Динамизъм – високо ниво на усилия, амбиция, енергичност, постоянство, дозирана или добре пресметната агресивност.

Желание за ръководене – силна нагласа за влияние, готовност за поемане на отговорност.

Честност и почтеност – отношение към последователите, базиращо се на доверие, вярност, съгласуваност между думи и действия.

Самоувереност – отсъствие на съмнение, вътрешна увереност при убеждаване на последователите в правилността на целите и решенията на лидера.

Интелигентност – умение/способност за асимилиране, синтезиране и интерпретиране на голямо количество информация, умение да се създават визии, да се решават проблеми и вземат правилни решения.

Съответстващо на дейността познание – характерно е за междинния тип лидерство, приближаващо го повече до мениджъра.

Ситуативна теория

Авторите, разработващи тази теория смятат, че лидерството е продукт от ситуацията, в която се намира групата. В различни ситуации за лидери се издигат различни членове на групата, които превъзхождат останалите по онова качество, което е необходимо за удовлетворяване на дадената ситуация или за разрешаване на възникналия проблем.

Всяка ситуация има определен брой ограничители, които оформят нейната същност. Обикновено факторите, които и въздействат са:

- “качеството” на човешките ресурси в организацията;

- степента на развитие на организационната култура;

- сложността на проблема, който трябва да бъде решен;

- моментното вътрешно състояние на организацията;

- моментното състояние на заобикалящата я среда;

- времето за което трябва да бъде взето решение.

Най-общо се очертават два типа ситуации, свързани с дейността на всяка една група – професионални и междуличностни.

Теория за лидерските роли

В основата на ролевата теория стои разбирането за взаимодействието между персонала в организацията, в резултат на което отделната личност получава възможност да заеме определена позиция (статус) в йерархията

Един от най-често срещаните феномени при вграждането и изпълнението на лидерските роли е свързан с възможността от възникване на конфликт, продиктуван от дисфункционални отношения от вътрешно личностен или надличностен порядък. Конфликтите могат да бъдат сведени до три типа:

1) конфликтът “личност – роля” е свързан с противоречие между личностните потребности и ценности на лидера и обективно наложените ролеви очаквания;

2) междуролеви конфликт – това е ситуация, при която едно и също лице изпълнява две или повече лидерски роли, които влизат в противоречие помежду си и имат несъвместими ролеви очаквания;

3) вътрешноролеви конфликт – той се поражда от противоречивите очаквания, поддържани от две или повече групи, по отношение на изпълняваната лидерска роля.

Синтетична (комплексна) теория за лидерството

Поведението на лидера се разбира като функция на следните три променливи: стилообразуващи свойства; стилообразуващи фактори и стилообразуващи черти.

Дотук бяха представени някои основни схващания за лидерството. Всяко от тях има свои позитивни и негативни страни.

Теорията за лидерските черти поставя акцент върху генетичната предразположеност на личността да заеме лидерски позиции, но отрича възможността и чрез социално научаване, човек да постигне успех.

Ситуативната теория очертава възможността да се следва ситуацията при ръководството на организацията, но разглежда поведението на лидера единствено като преход от една ситуация в друга.

Теорията за лидерските роли разглежда полето за изява като театрална сцена, на която лидерът се превъплъщава в различни роли, но в многообразието на неговия ролеви репертоар изчезват индивидуалните му характеристики.

Синтетичната теория прави опит да съчетае елементите от предхождащите я схващания, но като че ли не успява да ги организира в една обща цялостност.

Различия в ролите на лидера и ръководителя:

Проява на (не) уважение към последователите:

Модел на прехода от “ръководство” към “лидерство”

В зависимост от двата измерителя на лидерското поведение, преходът от “стил на управление” към “стил на лидерство” може да бъде представен със следния триелементен модел.

а/ Начало: определяне на равнището на структура и уважение.

б/ Развитие: обединяване на структура и уважение.

в/ Стабилизация: съвпадение между структура и уважение.

Признаците на новото лидерство могат да се резюмират по следния начин:

1.Лидерството не съществува откъснато от хората.

2. Да бъдеш лидер означава да управляваш себе си.

3. Лидерството е неразривно свързано с вътрешната мотивация.

4. Лидерът се стреми към съвършенство, признавайки недостатъците си.

5,Лидерството е свързано с промени.

6. Лидерът притежава увереност.

7. Лидерът притежава запас от енергия.

8. Лидерът създава положителен опит.

9. Лидерството, това е постигане на резултати.

10. Лидерът се бори със страха и укрепва надеждата.

Теории за лидерското поведение

В основата на тези теоретични схващания лежи т.н. поведенчески (бихейвиористки) подход

Специалистите, изследващи лидерските стилове ги разделят в три характерни групи: авторитарни, либерални и демократични

Лидерски стилове на поведениеПод индивидуален стил на лидерство се разбира определен подход или начин, чрез който се осъществява някаква дейност, отнасяща се до управлението на организационната структура.

Той е съобразен и зависи от:

а/ Конкретните функции, произтичащи от дейността на лидера, които следва да изпълнява: планиране, организация, вземане на решения, целеполагане, регулиране, контрол и т.н.

б/ Ситуациите и обстоятелствата, в които попада.

в/ Особеностите и характеристиките на неговата личност.

Класификация на стиловете според Курт Левин

Левин разработва схващането за три типа лидерство: авторитарно, демократично и либерално, в рамките на по-общата си теория за груповата динамика. Според него лидерският стил представлява съвкупност от подходи и методи, които лидерът на групата прилага при взаимодействието си с останалите членове.

Сравнение между лидерските стилове:

Зависимост на стила на управление от зрелостта на колектива:

НИВО НА РАЗВИТИЕ НА ЧЛЕНА НА КОЛЕКТИВА	ФОРМА НА УПРАВЛЕНСКО ПОВЕДЕНИЕ
Ниско ниво “Не искат и не могат да работят” (ниска квалификация, недобросъвестни служители)	“Авторитарно нареждане”. Ясни указания какво и как да се прави, инструктаж. Постоянен контрол над работата. При необходимост се дават наказания. Отбелязване на грешките и добрата работа, поощряване.
Средно ниво “Искат да работят но още не могат”. (недостатъчно опит, имат базови навици, старателни, добросъвестни)	“Популяризация” 1) Указания и инструктаж в популярна форма (наставничество, съветване, препоръки, даване на възможности за самостоятелни изяви). 2) Постоянен контрол на работата. 3) Уважително, доброжелателно отношение. 4) Интензивно общуване (оценка на индивидуалните характери, намиране на общи интереси). 5) Заповядване при необходимост. 6) Възнаграждаване на позитивно поведение, наказване при необходимост.
Добро ниво “Искат и могат да работят” (имат базови навици и квалификация, достатъчни за повечето видове работа). По-нататъшното развитие на такава група налага да се поеме повече отговорност при запазване на добър климат и висок морал в групата	“Участие в управлението” 1) Консултации по отделни проблеми и съветване. 2) Поощряване на инициативата на подчинените, даване на забележки и предложения. 3) Предоставяне на повече отговорност. 4) Ограничаване на преките указания и контрола. 5) Създаване на система за самоконтрол на сътрудниците. 6) Поставяне на цели, без уточняване на методите за постигането им. 7) Интензивно общуване. 8) Възнаграждаване на активността, инициативата, добрата работа.
Високо ниво “Искат и могат да работят творчески” (специалисти с висока квалификация, отговорни, инициативни).	“Делегиране на пълномощията”. 1) Формулиране на проблемите, изясняване на целите и постигане на съгласие по тях. 2) Предоставяне на необходимите права и власт на подчинените за самостоятелно решаване на проблемите. 3) Избягване на намесата в работата на подчинените. 4) Самоуправление и самоконтрол. 5) Оказване на помощ и даване на съвет при поискване. 6) Сериозно реагиране при търсене на помощ.

Класификация на Робърт Танънбаум и Уорън Шмид

(„Континиум на лидерското поведение”)

Танънбаум и Шмидт дефинират три групи фактори, които определят стила на лидерството:

· личностни - ценностна система, етика, доверие в подчинените, склонности, умения за работа при неопределеност;

· последователски – свободна воля и потребност от независимост, готовност за поемане на отговорност и вземане на решения, толерантност и търпимост към неяснотите, заинтересованост от проблемите и усет за тяхната значимост, разбиране на организационните цели и самоидентифициране с тях, знания икомпетентност за справяне с проблемите, готовност за участие в колективно вземане на решения;

· ситуационни - тип организация, групова ефективност, характер на решаваните проблеми, дефицит на времето.

Модел на Юнг четири фактора, които формират представата за когнитивния стил на лидера: усещане, интуиция, мислене, чувстване.

* Харизматичните лидери се възприемат за изключителни заради техните вътрешни характеристики – силна увереност, енергичност, необикновено поведение, поради което техните последователи се стремят да бъдат като тях.

* Стивън Кови подчертава, че основно качество на успешния лидер е способността му да внушава доверие.

Уменията на лидера:

1,Адаптивност.

2,Навици за работа с хора.

3,Разбиране на себе си и самокритичност.

4,Решителност

5,Целеустременост

6,Навици за сътрудничество.

7,Въвеждане на новости.

Личностните качества на лидера:личността на ръководителя може да се „разложи” на три групи характеристики:

- биографични характеристики;

- способности (в това число и управленски);

- черти на личността.

Първата група – биографичните характеристики, включва:

· възраст;

· пол;

· социален статус;

· образование.

Сред специалните способности, необходими на ефективния мениджър могат да се отделят такива, като:

· специални умения и знания;

· компетентност;

· информираност.

Доказване на важността на тези способности за успешно осъществяване на управленската дейност не е необходимо.

Третата група – личностни качества.най-съществените са:

· доминантност;

· увереност в себе си;

· емоционална уравновесеност;

· стресоустойчивост;

· креативност;

· потребност от постижения;

· предприемчивост;

· отговорност;

· надеждност;

· независимост;

· общителност.

МОТИВАЦИЯ

Съдържание:

Въведение……………………………………………………………………………. 3

Фактори, които определят екипната мотивация..………………………….. 4

Мотивация..…………………………………………………………………………... 7

Най-упешните начини за мотивиране на служителите……………….…… 7

Въведение

В повечето случаи ние асоциираме думата “мотивация” с човешко поведение, имайки предвид психическо състояние, което ни подтиква към някакво действие.

Най-вероятно първият въпрос, на който трябва да се отговори в дискусия за мотивацията по принцип, е “Какво ни кара да правим каквото и да е?”

Един от отговорите е – Потребностите ни от храна, сигурност, закрила, принадлежност, признание и в същото време чувството за израстване и постижения са основните движещи фактори на нашето поведение.

В смисъла на екипната работа (екипен труд) мотивацията означава да насърчаваме, повлияваме, вдъхновяваме и стимулираме хората, като им осигуряваме причини да работят добре; да ги накараме да чувстват, че искат да работят и да харесват работата си. Мотивацията е съвкупността от причини и цели, тласкащи човека да направи нещо, това е и мисловният процес на психологически метаморфози, докато човек вземе решение.

В ежедневната реч мотивацията се използва в три различни смисъла:

Ø Мотивацията това са целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение, определят действията си. Обикновено това, заради което правим нещо, се свежда до задача или дейност, постижение в техния личен живот, влияние, пари, приятелство, постигане на власт.

Ø Мотивацията, това е мисловен процес, на основата на които хората формират поведение, за да постигнат своите цели. Например хората изпитват желание да си имат приятелство с някого, разказват своите очаквания относно това, надяват се на нещо, решават как да постъпят. Те избират своя приятел чрез осмисляне на личните си потребности, мотиви, интереси, ценности, емоции.

Ø Мотивацията това е социален процес, посредством който някой променя поведението на друг. Приятелството би могло да бъде внушено съвсем целенасочено от друг.

Мотивацията е съвкупност от психологически процеси, свързани със силата и посоката на поведението, с предизвикването, насочването и поддържането на доброволни целенасочени действия. Тя е базирана на два основни принципа:

- потребностите на индивида;

- целите, намиращи се в околната среда, към която индивида се стреми или избягва.

В най-простата си форма, процесът на мотивация започва със съзнателно или несъзнателно индентификация на незадоволени потребност. Следва поставяне на цел, с която индивидът вярва, че ще задоволи тази потребност и възприемане на посока на действие за постигане на набелязаната цел. Задоволяването на дадена потребност означава от своя страна възникването на нова и цикълът се повтаря отново и отново.

Фактори, които определят екипната мотивация

1) Цел

За първоначално мотивиране за включване в екип е необходимо екипът да има ясна цел, конкретен фокус, недвусмислена мисия. За по-дългосрочна мотивация е необходимо целта или мисията на екипа да се припокрива до голяма степен с персоналните потребности и желания.

2) Предизвикателство

В природата на човека има изградени различни механизми, единият от които се задейства в случаите, когато пред нас стои някакво предизвикателство. В тези случаи нашите защитни механизми ни подтикват към някакво действие – да избягаме от опасността или да се справим с нея директно. Така предизвикателството само по себе си се явява мотиватор.

3) Приятелско отношение

Приятелското отношение между хората в един екип включва в себе си другарството, разбирателството и лоялността. При наличието на тези характеристики на взаимоотношенията хората в екип са изключително привързани един към друг и работят усърдно за развиване и поддържане на техните добри взаимоотношения.

4) Отговорност

В най-общи линии хората се стимулират, когато им се възлагат отговорности.

5) Израстване

Персоналното и екипното израстване/усъвършенстване са в основата на устойчивата мотивация. Когато хората чувстват, че техните знания и умения нарастват благодарение на работата и така екипно се движат напред, мотивацията става все по-силна и трайна.

6) Лидерство

Добрият лидер може да бъде определящ за краткосрочна мотивация на хората в екипа, но най-добрият лидер е този, който създава условия за екипа той сам да се мотивира/ самомотивиране.

Мотивацията, като средство за постигане на целите на бизнес организацията може да се използва в два аспекта :

1. Чрез търсене, намиране и извършване на работа, която задоволява техните потребности или най-малкото ги кара да очакват, че техните цели ще бъдат постигнати. Това е т.нар. вътрешна мотивация, която кара индивидът да се развива в определена посока. Вътрешната мотивация може да включва чувство за отговорност, свобода на действието, интересната и вълнуваща работа, възможност за развитие и много други.

2. Възнаграждението, повишението, похвалата като положителни или наказанието и порицанието като отрицателни стимули са външна мотивация

В забележителната си книга “Управление на човешките ресурси” Татяна Христова посочва следните параметри на мотивацията, които представляват и нейни измерители:

1. Потребност – необходимост, желание, стремеж да се притежава нещо, да се участва в нещо. Понятието потребност може да се отнесе към всеки жив организъм, към личността на човека, към социално културната група, към обществото като цяло. Смисълът на понятието се изразява в наличието на значими, жизнено важни условия за съществуване. И тъй като съществуването на всяка биологична система е свързано с извършването на определени действия, то потребността може да се разглежда като предпоставка за дейност. Същевременно равнището на потребностите се обуславя от развитието на икономиката в едно общество.

2. Мотив – вътрешно осъзната подбуда за действие, асимилирана потребност. Мотивът, това е подбудата за дейност, която движи, насочва, подтиква, тласка личността към извършването на тази дейност. Външните мотиви могат да имат бърз и силен, но рядко продължителен ефект за разлика от вътрешната, свързани с качеството на трудовия живот, когато имат по-дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са приложени отвън.

3. Интерес – избирателна насоченост на човека към нещо или някого, емоционална проява на мотивирана потребност.

4. Емоция – желание, интерес, определени чувства, съчетани в единен психически процес.

5. Нагласа - съчетание на силно мотивирана потребност, напълно осмислен и претеглен интерес.

6. Цели – удовлетворява потребностите чрез съответни действия.

7. Очакване – въображаем образ на очаквания резултат, ако потребността бъде удовлетворена.

8. Решение – волеви акт, насочен към преодоляване на трудности и бариери по пътя

9. Действие е практически мерки за осъществяване на решението

Самооценка е преосмисляне на цялата верига от психически актове и действия.

Мотивации

Вид мотивация	Алегория	Очаквания изпълнени нужди
Материална	Стомах	Сигурност, справедлива компенсация
Емоционална	Сърце	Любов, принадлежност, човешко отношение
Интелектуална	Мозък	Използване на интелектуален потенциал, предизвикателство
Духовна	Душа	Отдаденост на/значение на работата

Топ 20 начина за мотивиране на служителите:

Направено е едно обширно проучване сред най-добрите мениджъри, академици, консултанти и обучители за това как мотивират персонала си.

От моментът, в който са определени целите, мениджърите могат да (#1) предоствят необходимата информация на служителите си, за да свършат работата добре. Тази информация трябва да включва описание на работата, която трябва да бъде свършена, конкретните задължения на човека, връзки с други звена и отдели и защо е толкова важна тази задача. Боб Нелсон, авторът на “1001 начина да наградим служителите си”, казва, че отворената комуникация помага на служителите да чувстват, че вземат много отговорни решения за бизнеса. Информация не трябва да се дава само в началото на проекта или задачата, а по всяко време. Или (#2) е необходимо да се дава редовно обратна връзка (feedback), тя е закуската на шампионите, както казва авторът на “Едноминутният мениджър”. По този начин служителите преценяват действията си. Тъй като те са експертите в работата, която са свършили, (#3) трябва да се търси тяхното мнение, да се включват във вземането на решения, засягащи работата им. Атмосфера, в която хората могат да споделят идеите си е много мотивиращо според топ мениджърите. Като пример, подкепящ това твърдение, мога да дам от работата си в студентската асоциация AIESEC. След като се вземат решения на международно равнище, във всяка страна се провеждат планиращи конференции, на които изпълнителните тела на локалните секции в съответната страна вземат решения на национално равнище. В рамките на един месец всяка локална секция прави локални планиращи конференции, на които се планира на локално ниво. По този начин всеки член взема участие в приоритизирането и планирането за предстоящата година и знае как отделните задачи водят до постигане на общоприетите цели. Стилът на отворена двустранна комуникация е още по - мотивиращ, когато се отнася за цялата организация. Ето защо (#4) трябва да се установят лесни за използване канали за комуникация, където служителите могат да зададат въпросите си, да споделят притесненията си и да получат отговори. Горещи линии на служителите, кутии за предложения, малки форуми и сесии с въпроси и отговори с президента са някои от формалните начини, които компаниите използват, за да окуражават служителите си да обсъждат. Но мениджърите трябва да насърчават също и неформално надигналите глас, поддържайки политика на “отворена врата”. Една от най-важните цели за отворена комуникация е мениджърите да (#5) разберат от самите си служители какво ги мотивира, защото вътрешната мотивация на всеки е различна. Във фирма Кавен Ирадис вътрешната мотивация се търси още при подбора на служители. Мениджърът по човешките ресурси прави прогнозна програма за мотивацията на всеки новопостъпил, а мотивационен профил се прави веднъж годишно по отдели.

(#6) Демонстрирането на уважение е много важен мотиватор, който изисква държание по начина, по който те желаят и да им се дава работа, която искат да вършат.

Най-големият мотиватор е признанието, което не струва пари и се изразява в (#7) лична похвала за служителя за добре свършената работа. Тази похвала трябва да се направи веднага с обяснение с какво е толкова изключителна. На този мотиватор залагат изключително много в големите мултинационално компании, опериращи на българския пазар. Една от тях е Нестле София АД, където служителите и работниците са много доволни от позитивната приятелска атмосфера и от фактът,че се чувстват ценни и уникални с качествата и идеите си, че има кой да забележи усилията има и да ги зачете.

Друг начин за признание е честият контакт с подчинените, което ги кара да се чувстват важни и значими за дейността на предприятието. (#8) Мениджърите трябва да осъзнаят силата на тяхното физическо присъствие. Служителите харесват контакта с техния мениджър, защото потози начин той показва голямото значение на работата им. Точно този мотиватор го разбирам отлично от опита си като служител – шефът не смяташе за необходимо да ми казва какво трябва да правя, а го казваше на друго момиче. Повярвайте ми, това много ме обиждаше и никак не ме стимулираше да си върша работата.

Ако личното признание е невъзможно по някаква причина, то (#9) трябва да се напише лична оценка за представянето им. Това демонстрира, не само че мениджърът е оценил добре свършената работа, ами че тя е била много добре свършена и той е отделил от скъпоценното си време, за да ги зачете. Освен това писмените похвали са видими и тряят по-дълго като мотивация. Вземайки предвид голямата сила на личната похвала, безспорно публичната ще увеличи мотивацията. (#10) Когато мениджър похвали работата на някого публично, това означава, че заслугата заслужава вниманието на всички. В Кавен Ирадис отново пример открих за този мотиватор – има ежемесечни и годишни награди за “най-любезен дистрибутор”, “микробус на месеца”, “образцовоповедение на пътя” и др., които се връчват на обща среща на фирмата. Мениджърът по човешките ресурси ме увери, че хората много се радват на тези награди и се стремят да ги получават. А в АIESEC имаме табло “Dream team”, на което всеки месец се поставят имената на хората от различни екипи, свършили най-много работа.

Тъй като екипите са факт от живота на компаниите днес, признанието засяга и тях. Хората обичат да празнуват успеха си, така че е добре (#11) да за се зачете успеха на среща на екипа.

Тъй като нищо не демотивира повече от скучната, рутинната и непредизвикателната работа, (#12) трябва да се делегира значима работа. Със сигурност хората, които харесват работата си и вярват, че допринасят с нещо, са много по-мотивирани, отколкото тези, които нехаят. Мениджърите трябва да им показват как могат да растат чрез работата си и да им дават възможности да усвояват нови умения.

Следващата стъпка е (#13) сигурността, че хората имат необходимите средства, за да се справят блестящо с работата. Никак не е мотоворащо да работиш със стари програми, стара технология и старо оборудване. Компании, които инвестират в нови технологии са вълнуващи места за работа. Да работят с най-модерните стредства прави служителите горди, а възможността да се похвалят е много мотивираща. В Нестле София в залите с поточните линии са поставени най-новите машини за производство на шоколад, а освен това интериорът е съобразен цветово с машините и облеклото им.

Досега разглеждахме инициативите, които мениджърите могат да предприемат, за да мотивират хората си. Но не бива да се пропуска и влиянието на корпоративната култура, заедно с която се постигат завидни резултати. Компания, на която и липсва мотивираща атмосфера, може да използва комбинации от следващите 7 техники:

(#14) Да се разкрият индивидуалните нужди на хората. Те ще бъдат по-мотивирани, ако им се признават и се грижат за личните им нужди чрез гъвкаво работно време, фирмен лекар на разположение, специално оборудване. Отново в Нестле София има фирмена кола, която може да се ползва от служителите при нужда, имат удобно и естетически издържано работно облекло, разполагат със стол, където могат да се хранят на цени, от които 50% се поемат от компанията, имат специални гардеробчета и места за пушене. В циментовия завод Златна панега служителите също се радват на удобства – за живущите в София е предвиден транспорт и квартира през седмицата.

(#15) Представянето на служителите да се използва като база за повишение. След като работих 8 месеца за Дата БГ изведнъж ми предложиха по-висок пост и доста по-голяма заплата заради тези и тези мои качества и тези и тези неща, които съм свършила и предложила. За мен това предложение беше много неочаквано, тъй като аз дори не се бях старала. Ако знаех, че има такива възможности пред мен, аз щях да си планирам кариерата и израстването в агенцията във времето и не хаотично, а целенасочено. Това щеше да ме мотивира и работата щеше да ми носи повече удовлетворение.

(#16) Да има установена разбираема политика за повишение. В повечето мултинационални компании има програми, насърчаващи вътрешното израстване. По този начин на всеки служител му е ясно какво трябва да направи, за да го повишат - така влага повече старание в работата си и за него тя е от голяма важност. Във Вулкан Димитровград след приватизацията собствениците решават да предложат на работниците и служителите платено обучение или преквалификация, за тези които искат да поемат повече отговорност и да ръководят екипи. По този начин хората знаят за какво полагат усилия и какво ще получат в замяна.

В тези политики трябва да се обърне внимание и на сигурността, нещо, за което всеки мисли, (#17) давайки предимство на дългогодишните служителите. Сигурната работа отговаря на основната ни човешка нужда – преживяването. Освен това за много хора работата е начин за изхранване и за контакти с други хора.

(#18) Компания, която поддържа чувството на общност, е извървяла дълъг път за създаването на организация, в която хората биха искали да работят. В Оргахим Русе например работниците и служителите вземат добри пари, но атмосферата според тях е убийствена – неприятелска, застрашаваща и потискаща. Това не е проблем само в тази фирма, малко са тези, които мислят по въпроса как да създат творческа атмосфера и да освободят хората си от стреса.

Парите също могат да бъдат изключително мотивиращ елемент. За някои хора да получат същия бонус на края на годината като шредишната никак не е мотивиращо, затова (#19) трябва да се плаща на хората конкурентно, в зависимост от това кой колко е заслужил. Ако служителите се чувстват справедливо възнаградени, няма да бъдат толкова заети с фишовете си, а компанията ще печели и от непаричните награди.

А дори и с конкурентни заплати, фирмата може да мотивира хората повече, (#20) давайки им финансова причина да блеснат, като им се предложи дял от печалбата. Но това трябва да бъде много ясно обяснено, за да знаят точно чрез какви действия ще го получат. Освен това сумата на парите трябва да бъде значителна, за да мотивира наистина.

В тези техники нама нищо революционно. Мотивацията е нагласа и отношение – просто към служителите трябва да се отнасяме с уважение, тъй като те имат нужда най-вече от това.

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е

В Ъ В Е Д Е Н И Е

В настоящата магистърска теза ще спрем вниманието си върху организационните структури, осъществяващи управление в "Плодконсерв"АД - гр.Провадия.

Структурата на тази магистърска теза е оформена в три части:

В първата част ще се запознаем със същността и значението на организационната структура, организационно-управленската структура и организационната структура за управление.

Във втората част ще разгледаме организационно-управленските структури на всички организационни форми и организационната структура за управление на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия като цяло , като потърсим отговор на въпросите:

3   кои са предимствата и недостатъци на тези структури?

3   доколко именно тези структури са подходящи, за постигане на целите на организация?

3   необходими ли са промени, които да доведат до по-добри резултати?

В третата част ще направим конкретни предложения за усъвършенстване на организационно-управленските структури и организационната структура за управление.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНСКА

СТРУКТУРА - СЪЩНОСТ

Преди да се запознаем със същността на понятието "организационно-управленска структура" е добре да спрем своето внимание върху същността и значението на понятието "организационна структура".

Понятието "организационна структура" се отъждествява с:

3   "взаимосвързани управленски звена и ръководни постове, които чрез своята дейност осигуряват благоприятни условия за основната дейност (производство или услуги)"[1];

3   "вътрешна структура на една организация (фирма), т.е. съвкупността от всичките й звена, служби, отдели и др. (подготвителни, производствени, спомагателни, управленски и т.н.)"[2];

3   "относително постоянно разпределение на служебните роли и административните механизми, коет създава модела на взаимно свързани служебни дейности и позволява на организацията да ръководи, координира и контролира своята делова дейност"[3];

3   "това са логическите взаимоотношения между равнищата на управление и функционалните области, построени във фирма, позволяваща най-добре и ефективно да се постигнат целите на организацията"[4];

3   "организационната структура е начин на групировка на работите и провеждането на линията на подчинение, обединяваща работите"[5];

3   "тя е съвкупност от възникващите в процеса на управление връзки и отношения между подразделенията на организацията"[6];

3   "организационната структура на организацията представлява съвкупност от връзки и взаимоотношения между отделните нива на управление и отделните функционални области"[7];

3   "структурата е характеристика на системата. Тя е количествена и качествена определеност във времето и пространството на съвкупността от елементи, на връзиките между тях и на поредността на тези връзки в дадена система. Всяка организация може да се разглежда като система в различни аспекти, в т.ч. и като организационна система с присъщата й организационна структура - организационна структура на организацията"[8].

Значението на организационната структура за всяка една организация (фирма) е твърде голямо, тъй като неподходящата структура може да доведе до сериозни, дори до пагубни последици.

При по-нататъшното изложение ще се позоваваме предимно на становището на С. Христов относно организационната структура, а именно: организационната структура е количествената и качествената определеност във времето и пространството на:

Þ съвкупността от елементи на организационната система (организацията);

Þ на връзките между тези елементи;

Þ на подредеността на тези връзки в системата.

Според С. Христов един много съществен въпрос, на който трябва да спрем своето внимание е въпросът за идентифициране на понятията и предметите "управляваща подсистема (система)" и "система за управление".

На всяка организация са присъщи управляваща подсистема и система за управление със съответните структури. Много често понятията и предметите "управляваща подсистема" и "система за управление" се приемат за синоними, вследствие на което организационната структура на управляващата подсистема (или организационно- управленската структура) се приема за еднозначна с организационната структура на система за управление (или организационна структура за управление).

Изясняването и разграничаването на понятията "управляваща подсистема" и "система за управление" дава възможност да бъдат дефинирани две организационни структури, осъществяващи управление:

·     "Функционално интегрираните в пространството и времето организационни форми на системата за управление, заедно с управленските връзки и техния ред и подреденост между тях, представляват организационната структура за управление на организацията.

·     Функционално интегрираните в пространството и времето организационни форми на управляващата подсистема, заедно с управленските връзки и реда и подредеността им между тях, представляват организационно-управленската структура на организацията."[9]

Организационно-управленска структура и организационна структура за управление

Всяка организация може да се разглежда като система в различни аспекти, в т.ч. и като организационна система. Организационната система се представя като "организационна форма". Организационната форма от своя страна се разглежда като динамична система. Особеност на динамичните системи е, че при тяхното диференциране елементите им също са динамични и могат да се разглеждат като самостоятелни, относително сложни динамични системи.

Нека да разгледаме като пример "Плодконсерв"АД - гр.Провадия, чиито йерархически нива и елементи са представени на фигура 1.

Йерархическата структура на "Плодконсерв"АД е следствие от субординацията на нейните елементи от отделните равнища. Между елементите от различни равнища съществуват отношения на подчинение. Всяка организационна форма, която е елемент на организацията, има своя управляваща и управлявана подсистема.

Фигура 1

Организационна структура на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия

На първо ниво в йерархията на управлението на "Плодконсерв"АД - гр.Провадия се намира Общото събрание на акционерите. Управляваната подсистема от него е Съветът на директорите.

Съветът на директорите е на второ ниво. Управляваната подсистема на Съвета на директорите е изпълнителният директор.

Изпълнителният директор се намира на трето ниво в йерархията. Управляваната подсистема на изпълнителния директор са функционалните подразделения (отделите).

Функционалните подразделения се намират на четвърто ниво. Управляваната подсистема на функционалното подразделение включва цеховете и складовете.

Управляващата подсистема на цеха е на пето ниво в йерархията. Управляваната подсистема на цеха са смените от шесто ниво.

Управляващата подсистема на смяната се намира на шесто ниво Управляваната подсистема на смяната са работниците от седмо ниво.

Всяка управляваща подсистема на организационна форма има своя организационна структура. Именно тази организационна структура наричаме организационно-управленска структура.

Влизащата в състава на друга организационна форма йерархия от управляващи подсистеми на организационните форми, образува системата за управление на организационната форма.

Организационната структура на системата за управление на една организационна форма се нарича организационна структура за управление на тази организационна форма.

Например организационната структура на управляващата подсистема на цеха се нарича организационно-управленска структура на този цех, а организационната структура на йерархията от управляващи подсистеми на цеха и на влизащите в него смени представлява организационната структура за управление на цеха.

Видове (типове) организационно-управленски структури

В теорията и практиката съществува многообразие на организационно- управленски структури. Ние ще концентрираме своето внимание върху следните основни видове организационно-управленски структури:

1) линейна

2) линейно-щабна

3) функционална

4) линейно-функционална

5) програмно-целева

1) Линейна организационно-управленска структура

Характерно за линейната организационно-управленска структура е, че тяхното въздействие върху производството се осъществява от един ръководител, на който е предоставено изпълнението на всички управленски функции.

Предаването на пълномощията при този вид организационно-управленска структура се реализира посредством групиране на работниците или служителите, като всяка група е подчинена на един единствен ръководител. Този ръководител съсредоточава в совите ръце ръководството на всички операции, имащи обща цел. Единствено той дава заповеди и разпореждания и носи пълната отговорност за резултатите от дейността.

2) Линейно-щабна организационно-управленска струк­тура

Линейно щабната организационно-управленска структура е създадена, за да се преодолеят трудностите на един линеен ръководител да притежава всички необходими знания и опит, за да разрешава всички необходими знания и опит, за да разрешава проблеми от всички функционални области.

Линейно-щабната организационно-управленска структура е разновидност на линейната организационно-управленска структура, при която към висшите или междинните ръководители се създават щабни звена.

Щабът е специализирана служба към всеки линеен ръководител, предназначена да изучава съответните проблеми и да подпомага ръководителя при вземането на решения. Щабното звено няма права за вземане на решения и ръководство по отношение на по-долустоящите подразделения в организацията.

3) Функционална организационно - управленска струк­тура

Функционалната организационно-управленска структура се характеризира с диференциране на управлението на функционални области. При не съществуват органи за управление по всяка функционална област - функционални служби. Ръководителят на всяка функционална служба дава преки разпореждания на всеки от долустоящите нива в рамките на своята компетентност.

4) Линейно-функционална организационно-управленска структура

Линейно функционалните организационно-управленски структури се изграждат при комбиниране на линейния и функционалния принцип за конструиране.

Съществуват различни разновидности на линейно-функционалната организационно-управленски структури. При тези структури е налице едно ново разпределение на труда. Линейните органи на управление имат права да вземат решения и да се разпореждат. Функционалните органи на управление имат права да консултират, планират, координират, отчитат, информират в своята функционална област. Функционалните органи на управление също така са упълномощени да управляват отделни структурни подразделения, специализирани дейности по обслужване на производствения процес.

5) Програмно целева организационно - управленска структура за управление

За организациите, които се характеризират с равномерно развитие и които функционират без значими въздействия за външната среда за разнообразяване на продукта и неговото качество, най-подходящи са линейно-функционалните организационни структури за управление.

Организации, които се сблъскват с нови, нетипични проблеми, се нуждаят от нова, различна организационна структура за управление. За тях е подходяща организационна структура, която допълва линейно-функционалната, без да бъде идентична с нея. Такава е програмно-целевата организационна структура за управление. При ней се изгражда такава организация на управление, при която цялата съвкупност от функции, дейности и усилия на персонала е подчинена на една крайна цел. Характерна особеност на програмно-целевата организационна структура за управление е специалният орган за управление, чието предназначение е да се формират, координират и регулират всички хоризонтални връзки отнасящ се до реализирането на дадена програма.

Препоръки при изграждането на организационно-управленски структури

Според К. Палешутски при изграждането на организационно-управленски структури и организационни структури за управление трябва да се имат предвид следните препоръки:

1.  организацията трябва да се структурира отдолу нагоре;

2.  управленската структура трябва да бъде проста, с ясно разграничени линии на права и отговорност;

3.  структурата трябва да съдържа колкото се може по-малко управленски равнища с минимален брой хора в тях;

4.  да се формират малки проектни и проблемни групи за решаване на проблемите;

5.  схемата на управление не трябва да се затормозява с множество управляващи, стоящи на подчинение един на друг;

6.  в отделните отдели и служби задачите не трябва да си противоречат едни на други;

7.  желателно е системата за контрол да се основава върху общоприети културни норми (фирмена култура, съвместни ценности);

8.  групите с еднакви функции трябва да се ръководят от един началник, като над подчинения не може да има изведнъж двама управляващи;

9.  фирмата трябва постоянно да преразглежда своята структура и да бъде готова за реорганизация;

10.независимо от характера на управленската структура е необходимо да се спазват общите принципи на управление, формулирани от А. Файол.

Фактори влияещи върху избора на вид (тип) организационна структура за управление

Според С. Христов сред най-съществените фактори, които влияят върху избора на тип организационна структура за управление са:

1.  външна среда;

2.  цели на организацията

Целта или целите имат първостепенно значение. Всяка тяхна ромяна води и до промяна в организационната структура. А всички по-съществени промени в организационната структура рефлектират върху тъй наречените "Длъжностни характеристики";

3.  стратегия;

4.  технология;

5.  големина на организацията

Големината или размерът на организациятя оказва съществено влияние при избора на признаци за енйното структурно разчленяване.

"Плодконсерв"АД - гр.Провадия -

данни за фирмата

Настоящото дружество "Плодконсерв"АД - гр.Провадия е било приватизирано на 15 май 1996 година. Дружеството е с 15% държавно участие, а останалите 85% са частна собственост.

Предметът му на дейност е "производство и реализация на плодови и зеленчукови консерви". Поради сезонния характер на дейността производственият процес се осъществява през месеците от юни до февруари, а през останалото време от годината усилията са насочени към пласмента. Броят на заетия персонал (в дружеството) варира от 50 до 300 души, като най-голям е неговият брой през месеците от август до декември.

Асортиментната  листа на "Плодконсерв"АД включва:

М А Г И С Т Ъ Р С К А

Т Е З А

на тема: “Анализ и оценка на организационно-управленските структури на “Плодконсерв”АД-гр.Провадия след приватизация”

---

[1] Централен институт за научна и техническа информация"Световен опит по фирмена организация и управление", София, 1989

[2] Пак там

[3] J.H.Jackson, C.P. Morgan, Organization Theory: A Macro Perspective for Management, Prentice-Hall, Englewood Cliff, N.J., 1978

[4] Александров, К., "Мениджмънт на организации и предприятия", София, 1995 г.

[5] Палешутски, К., "Мениджмънт - опита на водещите фирми в света", София - Благоевград, 1991

[6] Пак там

[7] Ангелов, А., "Основи на мениджмънта", София, 1995 г.

[8] Христов, С., "Основи на управлението", Варна, 1997 г.

[9] Христов, С., "Основи на управлението", Варна, 1997

                      Методи при вземане на управленско решение

 

 Едно решение е обикновенно избор между множество алтернативи.Колкото по- високо се изкачва човек в йерархията,толкова по рваностойни стават плюсовете и минусите между алтернативите.При вземане на важни решения , ръководителят трябва да се основава не само на фактите ,но и главно на мненията,защото в много случаи един или друг факт може да заблуждава,ако не е взет е правилния общ смисъл (в контекста) или да липсват основни, съществени факти. При вземане на управлеснко решение широко се използват така наречените евристатични методи.Те са предназначени за генериране на варианти за решаване на определен проблем,който се основава на присъщата за човека спсобоност за творческо мислене и въобще за творческа дейност.Отличителната особенсот за тези методи е евристичното разсъждение ,което позволява да си стигне до за целесъобразни варианти за решаване на проблем,

които по нататък могат да бъдат анализирани от различни аспекти с други методи.Правелният подход към вземнето  на решения е да се намери основополагащата причина за всяко отделно явление  или събитие.Творческия процес на вземане на решения с използването на евристатични методи е един от важните ресурси на организациите,

осигуряващи тяхната конкурентоспособност.Евристатичните методи помагат за вземато на решения в условията на увеличаващата се сложност,динамичност както и неопределеност на  външната среда

при доминиране на наструктурирани проблеми нa управление. Рещенеито е главен целиви, направляващ и волеви  момент  във функционирането на управлението.Творческото решение зависи от възможностите и условията в организацията.Оргазиционната култура е тази ,при която подобни прояви се поддържат,насърчават и всячески стимулират(възнаграждават).В тази насока съдействат още:съществуването на оркритост на комуникациите за свободен обмен на идеите, на личието на балансирано съотношение между автономност и контрол над ученицте при вземането на решения.

Решенията могат да се класфицират по различни признаци:

         -в зависимост  от характера на проблемите и нивото на което се вземат-стратегически,тактически и оперативни;

         -според продължителсността на действието им – еднократни и перманентни;

         -според своята природа – сферата на проложение – икономически,технически,оргазнизационни, административни , социални;

 

-в зависимот от мащабите на действие им – глобални и локални;

 

         -според необходимито време за осъществяването им – дългосрочни , средносрочни , краткосрочни;

 

         -в зависимост от степента на неопределеност в която се заемат – силно структурирани (детерминирани), слабо структурирани (вероятностни);

        

-по носителя на въздействието- устно разпоредителни , документално-фиксирани;

        

-по направлението на въздействие  - върешни и външни;

 

         -по начина на вземането им – индивидулано и групови

 

         -според това дали решенията са ясни или неопределени –програмирани и непрограмирани:

 

     програмирани- недвумислени,ясни решения , добре изяснени проблеми, които обикновенно са ежедневни и често повтарящи се.Такива решения могат да се вземат като се използва системна процедура , правила или навици.

    

  непрограмирани- неопределени и не във вид на директно изпълнение.Те са уникални по природа  и към тях  не може да са подходи по стандартен начин.Класифицирането на на решенията позволява да се изявяват типове решения характеризиращи се с определен набор от признаци и да се изработи типология на ситуцаиите и тяхното решаване и особено при организиране на изпълнението им и контрола жърху тях.Основни изисквания към управленскире решение са: строга научна  обоснонованост, бързина и  опаретивност , обективност и коректност ,строга  съгласуваност и непротиворечивост.

 

 

 

Вземането на решение можем да определим като процес, включващ  информиране , изборе между възможни действия , осъществяването им и оценяването им според постигнатите

конкретни цели.

В зависмост от субекта,който осъшествява процеса за  взимане на  решение  евристатичните методи се разглеждат в две основни групи: методи на индивидулано и методи на груповото творческо мислене.

    Важен метод на индивидуланото творческо мислене  е този  на „разработване на сценарии”.Същността на метода е всичко подробно да се опише и да се направи прецизно описание на онова,което ще помогне за решението на конретните проблемни ситуации.Този метод има приложение при определянето на развитието на цялостната стопанса система,при разработване на политиката й в дадена област-научно технически прогрес,както и осигуряване с материални ресурси.Липсата на други възможни алтернативи за разрешаване на съществуващата проблемна ситуация е недостатък на метода.

Следващата група на методи на индивидуланото творческо мислене са така наречените методи на „морфологичния анализ”.За всеки конкретен метод от тази група е характерно последователното осъществяване на следните мислови дейности: установяване на цялостното множество от фактори, изчерпано описание на параметрите и на техните възможни стойности за анализ както и оценка на възможностите за решение,избор на начина на решение.

Методът на „мозъчната атака” е също сред методите на груповото творческо участие в зимането на решения.Този метод е характерен с колективна мозъчна атака над поставения проблем и взаимният обмен на идеи.Обсъждането се извършва по  преварително определени правила в групата има от пет до дванадесет души.Не се допускат обсъждания  и преценки за качеството на направениет предложения.При метода на „мозъчната така” не се изискжа няакъв форамлен ред.Всеки говори тогава, когато има какво да каже, като всички предложения се систиматизират по предварително определен начин.Преценката, изборът и отхвърлянето на обещаващи мисли,идеи,предложения е предмет на отделни обсъждания.

 „Гордън” и „шестте жужаши заседания”   са техники от методът на „мозъчната атака”.В техниката на „Гордън” основно и  водещо е груповото обсъждане.Опитен специалист,който предварително е запознат с проблема и е изяснил за себе си начините и възможностите за решение води дискусиите.Това е  нов и качествен момент,който доразвива методът на „мозъчната атака”.

Методът на „шестте жужащи засъденания” е  към груповото вземане на решения и доразвива също методът на „мозъчната така”,но в две поски.

-         Създаване на големи групи ,които се разделят на малко екипи.По този начин дискустният проблем се обсъжда от няколко екипа.Така се предлагат повече различни и по-рационални идеи за разрешаване на проблема.

-         Ръководителят на обсъжданията предварително е запознат с целостта на проблема ,за да може да направлява обсъжданията на  екипите както трябва.

-         За ефективно и добро протичане на работата в екипите и в голямата група има изисквания,коеито е неоходимо да се спазват:

-         изказването на отделен участник да се обсъжда от всички;

-         по възможност всяко конкретно предложение да се разсиква;

-         никой да не изказва от името на всички.

Този метод притежава и някои недостатъци,които намаляват ефективността на работата:

-голямто разнообразие и понякога съществено разминаване във вижданията и в поведението на членовете както и на ръководителя на екипите ,което се дължи на техния разнороден състав;

-доминиращите участници упражняват нежелано влияние върху отделния екип и върху цялата група;

-участниците,които са с по нисък статут усещат неудобство да изразят несъгласието си към другите участници с по- всиок статут,дори да смяат,че техните идеи и предложения са по-рационални;

-често отделният участник е ангажиран в работата на отделния екип и цялата група само в ойнази степен,до която се чуства еднакво компетентен с останалите участници.

Едни от най-широко застъпените евристични методи в управленската дейност са методите на експртните оценки.Те се прилагат при определяне на целите за решаване на даден проблем както и в хода на объсждане на вариантите на това решение за вземане на заключение по избрания варинат при осъществяването на решението.

Предварително се определят целите и задачите на експертизата начините на провеждането й както и основните етапи,за да се създадат най-благоприятените условия на експертите за работа.Основните етапи обикновенно са:

-разработване на процедурите на експертизата ,изборът на експерти, проверка на тяхната компетентност и съвместимост;

-провеждане на самата експертиза и съгласуване на оценките;

-свеждане на всички данни от експертизата  за получаване на единен извод.

Методът „Делфи” и неговите модификации  се използуват най широко от методите на груповото допитване.Този метод също има характерни осбености като:

   1.Анонимност на експертите, която се осигурява с помощта на специални въпросници  на които се отговаря изндивидулано.

  2.Регулируема обратна връзка  осъществяваща се чрез няколко тура на допитване , обикновенно четери на брой , като резултатите от всеки тур са известни на експертите.

 3.Групов отговор,който се получава  при използуване на статически методи  за обработка на разултатите от експертизата и който характеризира общото мнение на експертите.Отговорите се дават в числа  за всеки въпрос и всеки ескперт трябва да обоснове своя отговор(своята оценка).

 Номиналната групова техника е близка до метода „Делфи”.Отначало тази техника е използвана в първоначалния си вид при формиране на групи , подготвящи решението събирането на хората е било номинално или само по име.В сегашният се вид тази техника обединява етапи на непряко и пряко общуване.

Същността на техниката е ,че групата от десет души се събира околко гояма заседателна маса.При тази техника участниците не говорят помежду си, всеки засписва идеята си и я дава на определния протоколчик.След това се провежда дискусия по всяка идея , в която се също така се гласува поотделно за всяко предложение.Тази идея,кяото е събрала най-много гласове е груповото решение.

Същността на метода „Ринги”-мениджър от ниско ниво изготвя документ за решаване на проблем , който дори не е в неговите компетенции. След това документът минава нагоре като мениджърите го подкрепят (подписват) или не.Този документ се изпраща на компонентните специалисти и управленски органи и оъ тях се иска обстойно да се запознаят с него и писменно да изложат фактите и да изкажат своето мнение , критични бележки ,препореъки и други. Писмените мнения постъпват при отговарящия за решението на проблема ръководител.Той ги подрежда и систиматизира и въз основа на всичко взема решението си за  начина, по който да бъда преодолян проявяващия се проблем.

 

 

Пирамида на ученето е известна на света още от началото на XX век (40-те и 50-те години), когато за първи път се появява в

различни източници. Въпросната пирамида е прост за разбиране модел, който обяснява каква е ефективността на учене в зависимост

от различните начини, с които се подхожда към ученето.

Ето  например как се обя снява пирамидата на учене в книгата “Конспирацията на богатите: Осемте нови правила на парите” на Робърт

Кийосаки (Анхира, 2010), която завърших да чета буквално днес:

Както виждате от Пирам  идата на ученето, в зависимост от начините на учене, ние сме склонни да запомним определен процент

информ ация и по-конкретно:

• Запомняме 10% от това, което четем – чрез четене на текст
• Запомняме 20% от това, което чуем – чрез слушане на думи
• Запомняме 30% от това, което видим – чрез гледане на снимки
• Запомняме 50% от това, което видим – чрез гледане на филми, наблюдение, гледане на демонстрация
• Запомняме 70% от това, което казваме – чрез участие в обсъждане, изнасяне на презентация/беседа/лекция
• Запомняме 90% от това, което казваме и правим – чрез правене на нещо реално или чрез симулация на правене на нещо
• реално

 

Практически приложения на Пирамидата на ученето

Какво означава този модел за всички нас, които инвестираме време и усилия в професионалното и личностното си развитие? Какво

означава моделът и за собствениците и менидж ърите във фирми, които вземат решения за инвест ирането на средства, време и други

ф ирмени ресурси в професионалното и личностното развитие на служителите?

• Най-напред, моделът ясно показва разликата между пасивното и активното учене. По-доброто запаметяване, а и по-доброто
  
• разбиране на нещата идва в случаите на активно учене, докато при пасивното учене отново имаме запаметяване и разбиране
• на наученото, но с големи “загуби” само няколко седмици след това.
• Пирамидата на ученето също така недвусмислено показва, че съществуват разнообразни начини за учене, т.е. налице е реален
• потенциал за хората да учат успешно по повече от един или два начина. В същото време начинът, по който е програмиран процесът
• на учене в ун иверситетите, в които се подготвят различни специалисти, както и в различни фирми, предполага използването
• единствено на един или два начина, най-вече свързани с пасивното възприемане на информацията (четене и слушане).

В интерес на обективността трябва да се отбележи, че моделът на Пирамидата на ученето не се възприема еднозначно от всички. Има хора,

които оспорват достоверността на про центите, които стоят срещу всеки един отделен начин за запомняне на информация, други оспорват

научната тежест на подредбата на елементите в пирамидата. Има публикации, в които цялата Пирамида на ученето се определя просто като

“мит”.

Вярно е, че ученето е нещо комплексно и е трудно да си обясним успеха или ефективността му само и единствено с класификацията,

показана по-горе. За успеха на ученето са ва жни и неща като това кой е човекът, който учи останалите (автор на книга, водещ на семинар

или тренинг, водещ на демонстрация и т.н.), какви са потребностите от обучение и вътрешната мотивация на обуча ващите се, в какъв

контекст се провежда обучението и много други неща.

И все пак, помислете по темата за Пирамидата на ученето – звучи ли ви достоверно, звучи ли ви логично, звучи ли ви разумно? Лично на мен

– ДА, звучи ми много логично, разумно и близко както до ума, така и до личната ми практика, опит и наблюдения. В този смисъл, за мен

Пирамидата на ученето има практическа стойност, защото по лесен и опростен начин показва пътя за професионално и личностно развитие.

Възможно е някой да си зададе следния въпрос:

“Ако се ръководим от Пирамидата на ученето, не следва ли да акцентираме на активните начини за учене (със 70% успеваемост и

нагоре) и да пренебрегнем и дори изолираме пасивните начини на учене – четене, слушане и др.?”

Моето скромно мнение е, че това или няма как да стане в практически план, или дори и да стане, не носи особена стойност и полза. Естествено,

грешки винаги ще се правят (който не работи, той не греши), но те могат да бъдат неутрализирани поне отчасти чрез начините за учене в долната

част от Пирамидата, т.е. чрез четене, слушане, наблюдение.Трудно е да участваш в обсъждане на нещо, да изнасяш презентация или да се

включваш в симулация или правенето на нещо реално (активните начини в Пирамидата на учене), ако нямаш подходящите нагласи и знания за това.

Да говориш или да пр авиш нещо, за което почти не си наясно какво е, защо трябва да се прави, как би следвало да се прави или какъв е крайният резултат, към който трябва да се стремиш може да се превърне бързо в скъпоструваща, дори фатална грешка.

В ТОВА ВРЕМЕ, не бива в никой случай да се игнорират високите нива в Пирамидата на учене, поради страх от грешки. Грешки винаги ще има,

ако се опитваме да пра вим нещо, особено когато го правим за първи път. Или, както и при много други неща на този свят, и тук златното

правило е да се търси баланс между различните начини за учене. Всички те, между другото, освен че са с разл ичен процент на успеваемост

на запомнянето и усвояването, са и с различно времетраене и цена, което също е от значение.Да се страхуваме от грешки е нещо нормално,

това е част от инстинкта ни за самосъхранение, но прекомерният страх лесно може да прерастне в парализа, което да обезсмисли всички добри намерения да се учи с цел промяна към нещо по-добро. Няма как да се прилагат с успех нещата в практиката, ако не се действа.

РЕЗЮМЕ

Другия път, когато търсите обяснение на някакъв ваш (или на ваши познати, колеги, сътрудници и т.н.) професионален (или защо не и личностен)

успех или провал, спомнете си за Пирамидата на ученето. Колко и кои са начините, по които учите, по които трупате нови знания, умения, опит,

по които надграждате и усъвършенствате нагласата си към работата, бизнеса, взаимоотношенията с околните, света като цяло…

Трябва да помислете за всички тези неща и може би ще успеете да откриете за себе си обяснение защо сте по-добри или по-изоставащи от

вашите конкуренти в бизнеса, от хората, с ко ито работите или дори ръководите. А веднъж след като вече знаете какво е обяснението, няма начин

и да не получите идеи какво още бихте мог ли да направите.